Компании меняются по образу и подобию клиента

<BR><BR>Петербургские компании стремятся быть маркетингоориентированными, что вынуждает их в корне менять принципы управления.<BR><BR>Многие компании еще рассматривают функции маркетинга как исключительно коммуникации с внешней средой, которая между тем имеет прямую зависимость от среды внутренней.<BR><BR><B>Глобальный маркетинг</B><BR>Чаще всего в компаниях функции маркетинга обособлены от остальных. Одним из формальных признаков такого положения вещей Петр Грек, директор по маркетингу ЗАО "Алеко", назвал слабую позицию маркетинга в компании. "Чем выше статус маркетолога, тем успешней компания, -- считает Петр Грек. -- Помимо целей, связанных с изучением рынка, маркетинг должен реально влиять на все процессы, связанные с конечным потребителем". В данном случае это предложения по товарному ассортименту, сервисному обеспечению, задания отделу рекламы, оценка эффективности транспортного цеха (покупатель отмечает уровень доставки на "путевом листе", и данные оценивает отдел маркетинга), а также подготовка продавцов.<BR>"Обеспечить эффективность работы такой системы позволяет матричная структура, взаимодействие на уровне горизонтальных связей, без визирования отдельных руководителей. Например, если в каком-то магазине отсутствует товар, я напрямую звоню директору магазина, -- объясняет Петр Грек. -- Эта структура более сложна в межличностном плане, но эффективна. Переход к такой работе был тоже сложным, некоторым руководителям пришлось даже уйти: раньше довольно часто возникали ситуации, когда интересы отдельного магазина и компании расходились, в частности, когда на маркетинговые программы руководители магазина предлагали просто объявить снижение цен".<BR><BR><B>Идеальный микс</B><BR>"Основная управленческая задача и проблема состоит в том, чтобы вовлечь все службы компании в "маркетинготворчество". Она решается в том случае, если ясна взаимосвязь между маркетинговым и финансовым результатом", -- считает Яков Пак, директор по маркетингу ЗАО "Идеальная чашка". В "Идеальной чашке" применяется следующая схема. Служба маркетинга разрабатывает план продаж и проект плана маркетинга, формулируя свои цели и предлагая действовать в соответствии с определенным комплексом услуг маркетинга.<BR>Подразделения компании представляют свое видение мероприятий, которые позволят достигнуть поставленных целей маркетинга в разрезе отдельных инструментальных блоков. В дальнейшем происходит согласование позиций, и в результате появляется единая программа действий, известная под названием "план маркетинга". <BR>После того как сформулированы цели продаж и подготовлена программа действий, компания приступает к финансовому планированию. "Внутренний маркетинг является приоритетным направлением деятельности отдела маркетинга, в этом мы тесно сотрудничаем со службой персонала. Ведь people является одним из инструментов маркетинг-микса услуг торговой марки "Идеальная чашка", -- добавляет Яков Пак.<BR><B>Клиент готов</B><BR>"То, к чему стремится компания, -- это лояльный клиент. Причем речь идет об ориентации на клиента не только в рамках отдела обслуживания, но и всей компании, -- излагает свою точку зрения коммерческий директор компании ЗАО "ПетерСтар" Стивен Гарднер. -- Это затрагивает не только работу отдела маркетинга или отдела продаж, а всю систему управления компании, включая построение мотивационной системы, программу обучения, внедрение новых IT-решений, формирование определенной корпоративной культуры и т.д.".<BR>Некоторое время назад в результате собственного исследования компания обнаружила, что в среднем на 1000 новых линий оператор отключал 500 старых. При этом сохранение старой абонентской базы значительно выгоднее: подключение одного клиента обходилось в 2-3 раза дороже, чем поддержка существующего. Желая выяснить причины такой текучести абонентов и найти способы ее устранения, руководство ЗАО "ПетерСтар" обратилось в консалтинговую компанию IBS.<BR>Проект оптимизации процессов оказания услуг клиентам стартовал в апреле 2002 года и реализовывался в три этапа. Его основной целью стало построение "сквозных" бизнес-процессов. В рамках первого этапа консультантами IBS было проведено системно-аналитическое обследование, в ходе которого бизнес-процессы, связанные с оказанием услуг, были формализованы и представлены в виде электронной библиотеки. Параллельно шла работа по выявлению "проблемных" зон и определению причин их возникновения, среди которых главными стали излишняя бюрократизация во взаимодействии между подразделениями, отсутствие заинтересованности участников процесса в конечном результате и слабая интеграция систем информационной поддержки деятельности. В задачи второго этапа входило построение системы целей компании и показателей, характеризующих их достижение, а также оптимизация бизнес-процессов. На третьем этапе был реализован пилотный проект организации деятельности компании по оказанию услуг бизнес-клиентам в проектной форме. В результате этих действий "ПетерСтар" ожидает экономию времени на подключении и обслуживании клиентов в целом на 30%, повышение качества предоставляемых услуг, сокращение издержек и повышение прибыльности бизнеса в целом.