МЕНЕДЖЕР КОММЕНТИРУЕТ

<BR><BR>Как предотвратить уход из компании ключевых сотрудников и последствия этого ухода?<BR>Андрей Чурсин,<BR>директор по продажам ООО "Петроскан":<BR>"Мне кажется, нельзя выработать универсальное правило, поскольку всегда речь идет об индивидуальности. Бывает, как правило, две ситуации: когда сотруднику что-то не нравится и он об этом говорит, другой случай -- когда ты замечаешь странности в его поведении. В первом случае можно решить вопрос в открытом бою, выясняя, только ли дело в зарплате и можно ли что-то изменить. Во втором случае можно найти "профилактические" способы стимулирования сотрудника: словом, приказом, похвалой, премией. Это постоянный процесс, ежедневное общение.<BR>Профессия продавца грузовых автомобилей очень редкая, каждый человек известен на рынке и имеет высокую самооценку, поэтому все сотрудники являются ключевыми и потери нужно предотвращать. За 6 лет из моего отдела ушел только один человек, но он не был ценным сотрудником. Очень хорошо, что он ушел раньше, чем мог бы. Процесс ращения хорошего продавца очень долгий, и, если бы это затянулось, много сил и времени было бы потрачено напрасно".<BR><BR>Дмитрий Самодуров,<BR>генеральный директор ЗАО "Универсальная лизинговая компания":<BR>"Для маленькой компании (в лизинговой компании работает, как правило, до 8 человек) уход любого сотрудника болезнен. Для того чтобы люди оставались работать, на мой взгляд, самое главное -- создание климата в компании. Сотрудник должен знать о перспективах. В нашем бизнесе, учитывая ограниченность банковского ресурса, выделяемого на лизинг, приходится создавать параллельные лизинговые компании, в которые можно назначать директором компании наиболее эффективных сотрудников.<BR>По моим наблюдениям, есть люди, которые считают, что им должны платить деньги за то, что они есть: замыкая на себе многие позиции, они все время ищут новую работу. Таких людей лучше не допускать к ключевым функциям. У меня был подобный случай, но к моменту ухода сотрудника компания только начала развиваться, в противном случае потеря была бы ощутима: вместе с менеджером ушли бы связи".<BR>Владимир Корсаков,<BR>директор по маркетингу и продажам ЗАО "Санкт-Петербургские таксофоны":<BR>"Прежде всего нельзя допускать, чтобы все замыкалось на одном сотруднике, чтобы его всегда мог заменить руководитель, подчиненный или коллега.<BR>Мы всегда стараемся, чтобы человек 10 раз подумал, прежде чем ушел: всегда видно, когда человек перерос свое место, и надо предупреждать его кризис, наделяя новыми полномочиями (с увеличением зарплаты или без), ставя новые интересные задачи, информируя о перспективах компании и, разумеется, создавая теплый микроклимат".<BR>(Н.У.)