Персонал охраняют заповедным словом

Генеральный директор компании увидел талант в новом сотруднике, вчерашнем выпускнике вуза. Молодого человека приняли в ведущий отдел, оплатили участие в тренинговых программах и заграничную стажировку, предоставили наставника. Глядя на результаты работы ю

<BR><BR>Генеральный директор компании увидел талант в новом сотруднике, вчерашнем выпускнике вуза. Молодого человека приняли в ведущий отдел, оплатили участие в тренинговых программах и заграничную стажировку, предоставили наставника. Глядя на результаты работы юного специалиста, директор был счастлив. Ровно 11 месяцев.<BR>А потом талантливый сотрудник потребовал радикального увеличения заработной платы, намекнув на то, что такую сумму предложили ему в другой компании. Директор не поддался на шантаж выращенного своими руками сотрудника -- и молодой человек перешел в конкурирующую компанию. Для того чтобы экстренно заполнить освободившуюся вакансию, пришлось "переманивать" другого специалиста, заплатив гонорар рекрутинговому агентству и установив новому сотруднику зарплату выше, чем просил уволившийся.<BR>Это -- типичный пример "неудачного" human capital development -- развития человеческого капитала, т.е. развития ценных для бизнеса качеств сотрудников, вложение средств в их способности и умения, которые в будущем должны обернуться ощутимым для компании бизнес-результатом.<BR>"Сразу уточним, что понятие human capital development звучит осмысленно только по отношению к экономически развитой нации. В этом случае оно означает получение образования, позволяющего человеку быть продуктивным работником в новой глобальной экономике, повышение профессиональной планки, рост умения доучиваться и переучиваться, -- комментирует генеральный директор ЗАО "Экопси Консалтинг", председатель совета директоров ЗАО RHRInternational/Экопси Владимир Столин. -- Например, применительно к американской нации это понятие адекватно: даже если сотрудник, в которого вложен капитал, меняет место работы, -- он все равно остается внутри системы, отдача на капитал происходит.<BR>Вложения в людей в менее экономически развитых странах рискованны: высококвалифицированный специалист вполне может отказаться работать в своей стране. Экономическая эмиграция -- реальность. Вложения в человеческий капитал, сделанные в одной стране, могут принести проценты на этот капитал другому государству. Идентичная ситуация возможна и на уровне компаний".<BR>Но выход есть. По мнению Владимира Столина, для того чтобы вложение в сотрудника не стало инвестицией в конкурирующие компании, руководитель должен подойти к вопросу развития собственного персонала с позиций маркетинга и корпоративной психологии.<BR>"Последнее время для людей становятся более ценными не заработанные деньги, а деньги, заработанные интересным способом и в интересной организации. Поэтому руководитель должен строить отношения со своим сотрудником так же, как строил бы с покупателем, -- поясняет Владимир Столин. -- Маркетинговый подход предполагает, что "товар" создается на основе изучения потребностей нужных компании групп людей. Являются ли таким "товаром" учебная программа, стажировка, тренинг? Увы, нет. Работник может охотно принять эти элементы обучения, но в итоге станет применять полученные навыки в другой компании.<BR>Реальный "товар", который можно предложить -- это сама организация, определенные элементы ее культуры. В современных организациях на создание и поддержание таких элементов направлены специальные программы".