Если бы планов не было, их стоило бы придумать

<BR><BR>Планирование балансирует между управленческой модой и здравым смыслом. Чтобы оно не превратилось в самоцель, менеджеры пытаются себя ограничивать.<BR>Вопрос планирования до сих пор стоит довольно остро. С одной стороны, российский бизнес произошел от плановой экономики, и скепсис по отношению к планам еще жив. Александр Мондрус, генеральный директор ООО "Отли", предлагает своим подчиненным пользоваться "прогнозами". С другой стороны, несмотря на любые прогнозы, жизнь берет свое: "человек только предполагает".<BR><BR><B>Мягко стелет, да жестко спать</B><BR>Многие специалисты считают, что планирование не должно быть жестким, ведь элементы случайности постоянно привносят свои изменения. "Если не делать планы гибкими, они вообще теряют смысл", -- считает Вячеслав Чернявский, директор консалтинговой компании Business Design. По мнению же Валерия Черняка, генерального директора "НПО Катод", планы никак нельзя менять, можно только лишь корректировать локальные задачи, направленные на выполнение итогового плана (таких, например, как рекламная кампания, сокращение или увеличение человеческих ресурсов). "Представьте себе спортсмена, который в середине дистанции вдруг устает, -- размышляет Валерий Черняк. -- Он конечно же может сойти с нее, но уменьшить дистанцию он никак не может". Для того чтобы планы гарантированно имели отношение к действительности, Александр Мондрус использует практику планирования снизу вверх: например, от сбытовика к начальнику отдела сбыта и выше.<BR><BR><B>Планирую от всей души</B><BR>"Опыт показывает, что эффективность планирования зависит от того, делают ли это с душой, -- считает Александр Мондрус. -- Чтобы планирование не превратилось в отписку, не нужно усложнять работу подчиненных. Совершенно необязательно пользоваться сложными формулами математического прогнозирования. Здравый смысл и программа Exel. Ведь планирование -- это только инструмент". Чтобы менеджеры в душе не сопротивлялись планированию, для этого нужна отдельная мотивация. "Специалист должен точно знать ответ на вопрос, для чего это нужно, -- рассказывает Александр Мондрус. -- Также кроме кайфа после совпадения планов с реальностью человек должен ощутить результаты на собственном кармане".<BR>По мнению Александра Мондруса, в идеале менеджер по продажам должен тратить на планирование 5-7% своего времени, руководитель направления -- 10-20%, топ-менеджер -- 15-25%. Валерий Черняк, у которого в среднем планирование занимает 10% времени в год, считает, что и это слишком много. "Происходит постоянная внутренняя борьба, -- делится он. -- С одной стороны, чтобы сэкономить время, было бы здорово завести отдел планирования, но это дополнительные затраты, и неизвестно, насколько качественной будет его работа".<BR><BR>Правильной дорогой идете,<BR><B>товарищи</B><BR>По мнению Андрея Ульяновского, руководителя Высшей школы маркетинговых коммуникаций РГПУ им. Герцена, идеи планирования во многом зависят от управленческой моды. Сейчас на Западе из моды выходят такие организационные ценности, как иерархия, дисциплина, карьера и власть. На смену приходят другие -- коллектив, творчество, децентрализация, способность идти на компромисс. В этой связи ставятся под вопрос и методы планирования. "Основная борьба разгорается между целевым и направленным планированием. Целевое рассчитано на движение к конкретной цели, а направленное -- в определенном направлении, -- говорит Андрей Ульяновский. -- Целевое можно применять в предсказуемой внешней среде, например, на Западе можно запланировать стратегическую маркетинговую работу компании на 50 лет вперед. В неустойчивой бизнес-среде выгоднее направленное планирование, связанное с внутренней самоорганизацией компании. Если говорить о маркетинговых коммуникациях, этот вид связан с такими планами, как увеличение доли рынка по сравнению с конкурентами, снижение количества рекламаций на продукцию, улучшение циркуляции внутрикорпоративной информации и пр.<BR>Еще один подвид планирования, о котором упомянул Андрей Ульяновский, основан на теории надежности. Он повышает вероятность достижения результатов за счет дублирования ресурсов, что экономически целесообразно при локальных ответственных проектах.<BR><BR><B>С глаз долой -- из сердца вон</B><BR>Развитие метода целевого планирования в маркетинге, по мнению Андрея Ульяновского, -- это последний вагон в мировой экономике, на который, тем не менее, пытаются успеть отечественные менеджеры. Практика показывает, что целевое планирование приводит к раздуванию бюджетов: предварительные исследования, результативные и так далее, что особенно выгодно исследовательским и маркетинговым фирмам. "Кроме того, в планировании существует опасность "списать" личную ответственность: "Мы так запланировали, я тут ни при чем", -- считает Андрей Ульяновский.<BR>"Если все абсолютно идет по плану, компания не становится от этого сильнее, развивается только та компания, которая набивает шишки, совершая ошибки и получая при этом бесценный опыт", -- считает Вячеслав Чернявский. Руководитель должен понимать, что, если компания развивается, без неправильных решений нельзя обойтись, если, конечно, речь не идет о непрофессионализме.<BR>"На мой взгляд, чем больше компания, как в количественном плане персонала, так и в оборотах, тем важнее роль планирования. В небольшой компании оно может даже помешать, усложнив работу. Но, с другой стороны, без планирования невозможно развитие компании. Мы постоянно закладываем в планы риски, -- говорит Валерий Черняк. -- Примерно 10%, это очень много. Но эта погрешность связана прежде всего с внешней нерыночной средой. Такими факторами, как законодательство. Например, пресловутая "упрощенка" и новые таможенные пошлины, которые никто не мог предвидеть".