Менеджеры учатся морально стимулировать персонал

<BR><BR>Персонал может быть лоялен и к очень плохим материальным условиям работы, если присутствует хорошее моральное стимулирование, считают некоторые иностранные специалисты по кадрам.<BR>На российской почве подобное высказывание принимается как минимум в штыки. Отечественный менталитет, в отличие от японского, не приемлет возможности трудиться исходя из дисциплинированности, чувства долга и развитого эстетического начала, и все это без максимальной материальной компенсации.<BR>Зачастую этого мнения придерживаются как сотрудники, так и топ-менеджмент компаний.<BR><BR><B>Деньги -- не главное</B><BR>В последнее время в петербургских фирмах все же наметилась тенденция подкрепления нужного (с точки зрения корпоративной культуры компании) поведения сотрудника именно с помощью морального стимулирования.<BR>"На практике не бывает, чтобы система оплаты труда являлась на 100% идеальным стимулятором работы человека, -- считает консультант по организационному развитию и оптимизации работы с человеческими ресурсами кадрового агентства "Персонал-сервис" Ольга Севастьянова. -- Моральные стимуляторы являются для работника немаловажным дополнением материальных, подкрепляют в нем рабочие воспитательные моменты и лояльность к компании".<BR>Другое дело, что понимание термина "моральное стимулирование" у менеджеров зачастую расплывчатое. "Под моральным стимулированием нужно понимать все то, что нельзя измерить деньгами, -- считает начальник отдела персонала ООО "НПО "Фитофарм" Екатерина Анисимова. -- Это не ценный подарок или поездка за границу. Это грамоты, благодарственные письма, доска почета".<BR>Другие так же верно считают, что самым главным моральным стимулятором является создание хорошего микроклимата в коллективе. "Когда человеку просто приятно идти на работу, он и работает хорошо, -- уверена заместитель директора по административным и кадровым вопросам ЗАО "Гизеке&Девриент-ЛОМО" Лилия Колегова. -- Для этого сотрудники должны поддерживать друг друга, быть взаимозаменяемыми".<BR><BR><B>План карьеры</B><BR>Европейский опыт работы с персоналом говорит о том, что помимо так называемого "фактора признания", где практикуется публичное сообщение о результативности работников, награждение почетными званиями, используется еще целый ряд факторов. "Это, например, стимулирование личностного роста, -- рассуждает Ольга Севастьянова. -- Начиная с индивидуального планирования карьеры работников и заканчивая привлечением их к участию в переговорах с важными партнерами".<BR>Кроме того, для оптимизации деятельности персонала с "моральной" помощью (а попросту с помощью психологии) необходимо, например, ввести стандарты эффективной работы, позволять сотрудникам самим выбирать направление работы и время от времени изменять форму внутренней отчетности и режим работы, чтобы избежать рутинности.<BR>Моральное стимулирование все же предполагает некую материальную базу, будь то самое простое -- оплата курсов иностранного языка или оплата обеда в ресторане для "лучшего" отдела.<BR>Например, ответственность у сотрудника, как необходимое качество эффективной работы, утверждают специалисты по кадрам, легко "возбудить" учреждением призов за достижение самых разных успехов, которые тоже "денег стоят". "Мы по итогам года лучшим сотрудникам вручаем статуэтки с символикой фирмы, подобно "Нике" или "Оскару", -- гордится директор по персоналу ЗАО "Ниеншанц" Юрий Гинтс. -- Людьми такие подарки ценятся гораздо больше их "рыночной" стоимости в $100-200. Многие награжденные сотрудники после ставят эти призы на рабочих столах". При этом выбирают лучших сами сотрудники, а не только руководство. "Мнение директоров компании учитывается наравне со всеми остальными, не больше и не меньше", -- говорит Юрий Гинтс.<BR><BR><B>Наследие прошлого</B><BR>Если почетные грамоты, как дань прошлому, до сих пор вручаются на многих предприятиях и еще как-то воспринимаются персоналом, то просоветский портрет на доске почета уже не котируется даже у старшего поколения. "Мы принципиально отказались вывешивать на информационную доску фотографии отличившихся сотрудников. Как показывают опросы, им это не всегда приятно. Возможно, в этом есть "наследие прошлого" -- воспоминание о досках почета советских времен, ставших профанацией. Информационную доску мы используем только для сообщения о новых назначениях в компании, поздравлений со знаменательными датами в жизни наших сотрудников, -- рассказывает Екатерина Анисимова. -- Отличившихся при ликвидации чрезвычайной ситуации, возникшей на предприятии, мы отметили благодарственными письмами".<BR>Традиционные звания типа "лучший по профессии" также не являются мощным моральным стимулятором. Гораздо приятнее людям становится, когда на работе не забывают об их личных праздниках. "Я работала в компании с персоналом в 700 человек и помню, насколько приятно было людям, когда начальство совершенно неожиданно поздравляло их с днем рождения, -- вспоминает Анна Верба, директор по персоналу ЗАО ПП "Крепс". -- При этом совершенно необязательно было дарить дорогие подарки. Достаточно открытки, но с личной подписью директора или другого топ-менеджера".<BR><BR><B>Праздники и будни</B><BR>"Женские" и "мужские" дни, официальные праздники, отмеченные в стенах компании, также вспоминаются с теплотой и настраивают на более эффективную работу. Однако, как считает большинство опрошенных корреспондентом "ДП" менеджеров, никакой официоз не сравнится с "личными" праздниками фирмы. "На день рождения нашей компании мы приглашаем всех сотрудников, около 350 человек, плюс их семьи, -- рассказывает Юрий Гинтс. -- И праздник запоминается именно "семейственностью". Сотрудникам приятно, что их родственники слышат слова благодарности от генерального директора и совета директоров компании. Кроме того, мы устраиваем свой "День здоровья", отмечаемый летом. Выезжаем на природу, соревнуемся в стрельбе, играем в пейнтбол, волейбол, перетягиваем канат, катаемся на горных велосипедах, рыбачим. Все сотрудники компании, независимо от ранга, при этом неформально общаются".<BR>Помимо неформального общения, уверены специалисты, у персонала должна быть возможность обратной связи с топ-менеджментом и на работе. Один крупный ростовский завод решил эту проблему очень просто: в каждом цехе повесили почтовые ящики с надписью "письмо генеральному директору". Главное, что менеджмент на них отвечал.<BR>Все вышеперечисленные способы должны вписываться в корпоративную культуру предприятия, которая при ярком выражении может также эффективно стимулировать желание сотрудника работать именно в этой компании. Корпоративная культура есть у каждого предприятия. Правда, не у всех она четко прописана и не всегда располагает к созданию достойного как морального, так и материального стимулирования.<BR><BR>Корпоративная культура -- совокупность материальных и духовных ценностей, созданных и создаваемых членами данной организации (сотрудниками данной компании, фирмы, предприятия) в процессе их деятельности и отражающих особенности данной организации, главным образом -- исторически достигнутую степень ее (организации) развития.<BR><BR><B>Моральные мотиваторы</B><BR><B>1. Личностный рост</B><BR><B>2. Характер работы</B><BR><B>3. Ответственность</B><BR><B>4. Признание</B><BR><B>5. Достижение</B>