ЗАДАЧА

<BR><BR><B>Задача из предыдущего номера</B><BR>Крупный оператор розничной торговли при определении ассортиментной политики столкнулся со следующей дилеммой: некоторые мультинациональные брэнды предлагали заключение специальных маркетинговых соглашений, которые предполагали эксклюзивное наличие только товаров их торговых марок в торговых залах оператора за определенные бонусы со стороны мультинациональных компаний. При этом размеры бонусов за подобные соглашения были необычайно велики и сравнимы с валовой прибылью оператора при торговле торговыми марками конкурирующих мультинациональных компаний.<BR>Практика заключения различных маркетинговых соглашений в части определения уровня дистрибуции того или иного производителя или ввода новых позиций в ассортимент розничного оператора является повсеместным явлением и приносит ощутимый дополнительный доход розничному оператору. При этом все-таки розничный оператор представляет собой передовой формат розничной торговли, менеджмент оператора ориентируется в ситуации на рынке, разбирается в рейтингах торговых марок различных производителей и стремится соблюсти паритет между желанием получить дополнительную прибыль от "политических" игр с поставщиками и нормальным маркетинговым подходом, определяющим позиционирование оператора и соответствие уровню потребностей своих клиентов.<BR>С точки зрения большой мультинациональной компании-производителя эксклюзивная представленность в передовом формате торговли означает тотальную победу над конкурирующими компаниями-производителями, но опыт работы менеджеров этих компаний позволяет также оценивать экономическую выгоду от заключения такого рода соглашений, поэтому очень много компания-производитель также не готова заплатить оператору. Оператор понимает, что размер бонусов, который готова платить компания-производитель, только лишь покрывает размер упущенной выгоды от работы с несколькими производителями, но не может многократно превышать их.<BR>С другой стороны, для оператора при наличии торговых марок-производителей, рейтинг известности которых вполне сравним, потребительские качества различаются неконтрастно, удаление из ассортимента одного набора торговых марок не повлечет большой потери в товарообороте, а наличие бонусов за эксклюзив будет означать фактически двукратное увеличение валовой прибыли в этом сегменте товаров.<BR>Таким образом, перед розничным оператором стоял фактически выбор между получением дополнительной валовой прибыли и определенным желанием клиентов выбирать между несколькими марками в одном из сегментов товаров. Как мог поступить оператор?<BR>Алексей Козлов,<BR>МВА Marketing University of Luton, UK:<BR>"В данной задаче возникает постоянный вопрос, стоящий перед многими бизнес-решениями: баланс тактического и стратегического, на что компания готова пойти и чем она согласна жертвовать ради достижения своих целей.<BR>Эта проблема нова для российского рынка, в то время как на Западе этот вопрос является обыденным и устоявшимся. Российские операторы розничной торговли находятся в постоянном поиске компромисса и подвержены смене тактик и решений. Если учесть, что большинство мультибрэндовых компаний-производителей являются носителями иностранного капитала и менеджмента, то их стремление занять место на рынке очевидно, особенно в ситуации недостатка сильных retail-брэндов.<BR>В тактическом плане все довольно просто, для принятия решения достаточно сравнить упущенную выгоду и премиальные бонусы, номинальное значение дельты между этими показателями даст базу для принятия решения. Для этого необходимо внимательно изучить условия маркетингового соглашения и даже в тактическом аспекте потенциальный ущерб от сокращения ассортиментной линейки.<BR>В стратегическом плане все сложнее. Также необходимо сравнивать упущенную выгоду с премиальными бонусами, но возникает очень тонкий вопрос: как отреагируют клиенты на изменение ассортиментной политики фирмы? Литература советует произвести ассортиментный анализ продукции, но мне кажется, что очень важно в таком случае осуществить корреляционный анализ продаж по единичным клиентам.<BR>Также я советую осуществить брейн-шторм на тему: наш лояльный клиент и как он видит наш магазин. Теория говорит нам, что ассортимент сильно влияет на восприятие образа/брэнда торгового заведения. Очень важно, чтобы изъятие некоторых товаров не повредило ожиданиям клиентов и промежуток между ожиданиями и восприятием оставался под контролем менеджмента компании и стремился к нулю".<BR>Евгений Морозов,<BR>замначальника отдела оборудования ЗАО "Технорос":<BR>"Оператор может совместить данные задачи. То есть заключить особое соглашение с одной из мультинациональных компаний за определенные бонусы. Особенность соглашения состоит в эксклюзивности их товара (Х) в отношении цена-качество по сравнению с другими представленными товарами (Y). Y, согласно соглашению, должны выставляться либо довольно дорогие, либо более низкого качества по сравнению с Х. Тем самым будет соблюдена конкуренция (хоть и мнимая), а также будет происходить имиджевая политика Х. Может возникнуть вопрос: "Что делать с Y? Зачем нужен товар, на который нет высокого спроса?" Ответ прост: по одному из законов маркетинга -- на каждый товар, даже на самый дорогой, найдется свой покупатель -- Y будет тоже постепенно продаваться, попутно обеспечивая высокую конкурентоспособность Х.<BR><BR>Игорь Медведников,<BR>замдиректора по маркетингу и продажам компании "РАД":<BR>"Развитие новых форматов розничной торговли в течение буквально последних 2-3 лет привнесли массу новых понятий, в том числе дополнительные платежи, которые должен осуществлять поставщик в своей работе с крупными розничными операторами или сетями. Основание для этих платежей очень простое: число даже ведущих поставщиков на порядок превышает число крупных розничных операторов в любом рыночном секторе.<BR>Частенько сетям приходится принимать непростое решение об искусственном ограничении своего ассортимента в пользу одного из поставщиков, вносящего оговоренную плату за эксклюзив по своей товарной группе. С одной стороны, сеть получает дополнительный (и немалый) доход, а с другой стороны, делает свой ассортимент на полке однобоким и, возможно, теряет часть потенциальных клиентов -- лояльных потребителей марок, не вошедших в ассортиментную матрицу.<BR>Разумеется, каждый крупный розничный оператор, работающий по широчайшему ассортименту, хотел бы формализовать процесс определения "золотой середины" в таком важном деле, дабы и волки (розничные операторы) были сыты, и овцы (капризные потребители в рамках сети) целы. Хотел бы, со своей стороны, предложить следующую математическую формулу, позволяющую достаточно точно рассчитать размер, а следовательно, и целесообразность платы за эксклюзив.<BR><BR>СУММА = (Х -- Х1) х 1/М х 100%,<BR>где:<BR>Х -- доход сети по товарной группе в целом;<BR>Х1 -- доход сети по возможному эксклюзивному продукту;<BR>М -- доля возможного эксклюзивного продукта по отношению к общему рынку данной товарной группы (в %).<BR><BR>Из данной формулы следует:<BR>l во-первых, плата за эксклюзив должна превышать сумму утраченного дохода при ограничении ассортимента товарной группы, а не просто его компенсировать. В противном случае это неинтересно для розничного оператора.<BR>l во-вторых, коэффициент превышения должен зависеть от той доли, которую данный продукт занимает по отношению к общему объему рынка. Таким образом, плата для лидера рынка будет являться вполне разумной, и сеть не потеряет сколько-нибудь заметной доли своих клиентов, так как самый востребованный рынком товар присутствует на полке. А плата для продуктов, не занимающих ключевых позиций на рынке, становится неподъемной и уже тем самым ограничивает розничных операторов от рискованных экспериментов с ассортиментной матрицей.<BR>Воспользовавшись предложенной формулой, можно достаточно просто рассчитать, что плата для лидера рынка, занимающего, например, 40% общего объема, будет в 2,5 раза превышать утраченный доход, а для компании, занимающей только 5%, плата будет в 20 раз больше утраченного дохода.<BR>Продажа эксклюзива лидеру рынка выгодна для розничного оператора еще и тем, что утраченный доход гораздо меньше расчетной величины, так как потребители просто переориентируются с одной марки на другую, если предложенная отвечает их потребностям. Собственно, именно по этой причине поставщики и идут на дополнительные затраты, связанные с выкупом эксклюзивных прав.<BR>Формула является чисто теоретической и, разумеется, не идеальна. Она, скорее всего, нуждается в доработке. Было бы любопытно на страницах "ДП" познакомиться с реальными практическими расчетами, применяемыми розничными операторами на практике".<BR><BR>Андрей Ляхтейнен,<BR>начальник издательского отдела фирмы "Виктория плюс":<BR>"Исследуя работу сети розничной торговли, можно сделать предположение о том, что целью работы данной сети является получение прибыли. Можно назвать следующие ограничения, мешающие увеличению прибыли розничной сети:<BR>1. Ограниченность оборотного капитала сети;<BR>2. Ограниченность торговой площади магазинов, что вызывает ограничения по ассортименту выставленных в продажу товаров;<BR>3. Ограниченность количества покупателей, посещающих магазин.<BR>Если сравнить вариант работы с несколькими мультинациональными брэндами при отсутствии бонуса и вариант работы с одним брэндом при получении соответствующего бонуса с точки зрению имеющихся ограничений, то:<BR>1. Первый вариант, скорее всего, требует наличия большего оборотного капитала, нежели второй, так как необходимо поддерживать большие товарные запасы;<BR>2. Первый вариант также требует большей торговой площади, нежели второй;<BR>3. Вполне вероятно, что отсутствие какого-либо брэнда снизит количество покупателей, но в условиях задачи сказано, что, согласно расчетам, бонус покрывает размер упущенной выгоды.<BR>Можно сделать вывод, что работа с одним брэндом при получении бонуса является более прибыльной. Если рассмотреть вариант развития событий, при котором рейтинг брэнда заметно снижается и возникает необходимость в смене поставщика, то вряд ли другие имеющиеся на рынке поставщики откажутся начать работу с розничной сетью, так как они довольно сильно зависят от покупателей".<BR><BR>Петр Манько,<BR>Алексей Вороной,<BR>исследовательская компания Infowave:<BR>"В условиях задачи не удалось обнаружить определения, к какому из существующих передовых форматов розничной торговли относится оператор: гипермаркет, универсам или дискаунтер. Поэтому мы предлагаем рассмотреть решение данной задачи для каждого упомянутого формата торговли, объединив универсамы и гипермаркеты в одну группу.<BR>Итак, если рассматривать задачу в отношении дискаунтера, то, на наш взгляд, на предложение мультинациональной компании имеет смысл согласиться.<BR>Причиной тому является своеобразие формата торговли оператора, подразумевающего ориентацию на экономный класс покупателей и предложение неглубокого ассортимента самого ходового товара. Таким образом, если мультинациональная компания в состоянии предложить оператору несколько своих торговых марок в каждой интересующей ее товарной группе (например, компании Procter & Gamble, Вимм-Билль-Данн), то она легко покрывает потребности оператора такого формата своим ассортиментом.<BR>В случае с более "цивилизованным" форматом розничной торговли -- универсамами и гипермаркетами -- следует принимать диаметрально противоположное решение, то есть не заключать никаких маркетинговых соглашений на исключение из ассортимента марок других компаний. Это связано с тем, что в глазах покупателей универсамы или гипермаркеты ассоциируются не только с удобством выбора и покупки необходимых товаров, но и с возможностью выбора различных марок одного и того же товара. Если же оператор лишает своих покупателей такой возможности, то покупатель может легко сменить место покупки продуктов на другое.<BR>Если же мы говорим о крупной розничной сети, то в данном случае может быть поставлена совершенно иная задача -- брать со всех крупных поставщиков (мультинациональных компаний) некий бонус за наличие их продукции на прилавках оператора. Причина заключается в том, что крупный розничный оператор имеет возможность диктовать свои условия компаниям-производителям, так как без хорошо налаженной системы сбыта все маркетинговые усилия по продвижению продукции мультинациональными компаниями будут безрезультатны, а рынок останется неохваченным.<BR>Таким образом, принятие решения в рамках поставленной задачи всецело зависит от формата, в котором работает розничный оператор.<BR><BR><BR><BR><B>Ответ менеджеров компании</B><BR><BR>Несмотря на кажущуюся привлекательность получения дополнительной валовой прибыли при заключении эксклюзивного соглашения с одним из производителей в ущерб ассортименту другого, "маркетинговые" соображения взяли верх. Даже маленький процент лояльных к торговым маркам, "выброшенный" из ассортимента производителя, может нанести серьезный ущерб репутации розничного оператора.<BR>Если среди этого небольшого процента приверженных потребителей окажутся клиенты из референтной группы для большого сегмента покупателей розничного оператора, то они смогут создать вокруг оператора очень большой информационный негативный фон, который может вылиться в серьезную проблему, требующую противодействующих PR-компаний или приложения еще дополнительных усилий.<BR>Проще и в некотором смысле выгоднее вести небольшие политические интриги с каждым из больших поставщиков, принуждая последовательно каждого из них улучшать условия сотрудничества. Эта ситуации сравнима с наличием платного туалета в торговом зале или платными пакетами для покупателей. Прибыль от тех же самых пакетов может и казаться большой, но в сравнении с отрицательным имиджем это просто копейки.<BR><BR><B>Новая ЗАДАЧА</B><BR><BR>Служба "Петербургское такси 068" -- информационно-диспетчерская служба в Петербурге -- обслуживает около 60% (30-40 тысяч) всех заказов такси по телефону в месяц. "Петербургское такси 068" было создано в 1996 году оператором профессиональной транкинговой связи "РадиоТел". Телекоммуникационная компания организовала современную диспетчерскую службу, передающую заказы водителям такси и организующую их четкую работу.<BR>За последние 2 года на рынок такси вышло несколько компаний, составляющих реальную конкуренцию службе "068". Кроме того, большую долю перевозок такси забирает частный сектор -- водители без лицензий на указанную деятельность, и, следовательно, имеющие более низкую себестоимость поездки. Как результат конкуренция с частниками в ценовой политике практически не имеет перспективы. Также возросло количество владельцев автомобилей, и у них отпала необходимость пользоваться услугами такси.<BR>Но, несмотря на то что рынок перевозок увеличивается, наблюдается стагнация бизнеса "Такси-068" на фоне роста других конкурирующих служб.<BR>Недавно компания провела исследование среди клиентов. Выяснилось, что людям, которые пользуются такси, важно:<BR>1. Быстрая подача такси;<BR>2. Исправная машина и профессиональный водитель, который не только быстро и безопасно довезет, но и сможет избежать пробок;<BR>3. 30% из опрошенных используют такси 1-2 раза в месяц. Такие пассажиры обычно планируют все свои поездки и хотят знать заранее цену за проезд;<BR>4. У пассажиров сложился своеобразный "стандарт", стереотип общения с такси: вызов -- посадка -- поездка -- оплата. Любое отклонение от этого стандарта вызывает дискомфорт и раздражение.<BR>Какие действия должно предпринять руководство компании для сохранения позиций на рынке таксомоторных услуг?<BR><BR>Ответы, а также собственные задачи присылайте по адресу: manager@dp.ru. Лучшие управленческие решения будут опубликованы.