Только пунктик остается с человеком

<BR><BR>У каждого менеджера есть свои особенные пунктики. У кого-то их можно назвать даже странностями.<BR>В поисках конкретных примеров корреспондент "ДП" побеседовал с несколькими руководителями, о "странностях" которых было известно по отзывам их сотрудников. Все они соглашались с тем, что в бизнесе действительно попадаются люди с заметными особенностями и странностями, вызывающие интерес окружающих. Но тут же заявляли, что это возможно где угодно, но только не в их фирме.<BR>Зачастую менеджеры не замечают, что ведут себя "отлично от других". Но в бизнесе это чревато потерей управления и прибыли. А в чем причина?<BR>"Основная причина -- вакуум знаний, -- говорит Мария Олехнович, организационный психолог Службы социальных программ "ВЕРА", -- однажды найдя правильное решение в трудной ситуации, руководитель начинает считать его панацеей. Природа не терпит пустоты, и отсутствие знаний заменяют такие "пунктики". Один из руководителей, с которыми мне приходилось работать, учил всех сотрудников, как надо общаться с клиентами по телефону. Для него это была успешная тактика, но поскольку основана она была на его индивидуальных особенностях и дефектах речи, то сотрудникам это не удавалось. Понять же разницу он не мог".<BR><BR><B>Предъяви платок</B><BR>Директор одной известной строительной фирмы внес в правила поведения для сотрудников обязательное наличие чистого носового платка. А также обязанность предъявлять его при первом требовании со стороны администрации.<BR>"Зачастую "пунктики" берутся из российского менталитета. Мы не верим в себя и "призываем варягов", нам нужно на кого-то опереться. Как результат, находится новый зарубежный гуру, переводятся его книги, проводится несколько семинаров, и тут же появляются адепты. Самый подходящий термин для подобного процесса -- "рискованное земледелие". Ведь неизвестно, какие последствия даст внедрение новых идей на чуждой им почве", -- считает Михаил Лукин, консультант по управлению.<BR>"У меня есть и своя особенность, -- признается Андрей Бурмистров, директор по НИР ЗАО "ЦУК "Решение". -- Это стремление использовать для решения любых вопросов научные методы. С этой точки зрения любые особенности руководителей я разделяю на две группы: "стихийные" и "сознательные".<BR>"Стихийные" возникают "сами по себе", когда человек переходит из одной группы людей в другую. Причем восприятие этих особенностей может быть как положительным, так и отрицательным. Например, для коллектива, в котором все курят сигареты, а новый участник курит сигары или трубку. Положительное восприятие особенности -- "надо же, как стильно!", а отрицательное -- "считает себя лучше всех!".<BR>Второй вариант -- когда особенности формируются человеком сознательно. Здесь преследуется вполне определенная цель. Каждый человек находится в условиях жесточайшей конкуренции за внимание других людей. Внимание -- наиболее дефицитный ресурс в нашем мире. Поэтому данная "особенность" является способом привлечения внимания, "позиционирования" человека на переднем плане. Главная задача здесь маркетинговая -- определить "целевую группу" и выявить, что ее участники будут считать "интересной особенностью", выгодно отличающей человека от его конкурентов. Например, для целевой группы "директор рекламного агентства" это может быть привычка постоянно рисовать: даже во время разговора набрасывать эскизы. А для целевой группы "любимая девушка" -- ...это уж от девушки зависит. И от ваших конкурентов!"<BR><BR><B>Принцип Сендирипа</B><BR>Раз странности существуют, значит, они кому-то нужны. И в первую очередь самим менеджерам. Они разбавляют монотонность каждодневного труда, делают жизнь разнообразнее и дают разрядку.<BR>Существует так называемый принцип Сендирипа: решение самых сложных задач приходит в других условиях (например, не за компьютером на рабочем месте, а на берегу залива).<BR>В соответствии с этим принципом, пунктики помогают руководителю выключиться из привычной управленческой среды и принимать в другой обстановке наиболее эффективные решения.<BR>В работе же "пунктики", если это приверженность каким-то определенным схемам или имени, зачастую сужают кругозор и искажают процесс принятия решений.<BR>Все пунктики можно условно разделить на две категории: хобби и идеи. В первом случае все просто: если хобби -- спорт, то вся фирма дружно гоняет мяч после работы или ездит кататься на лыжах. Идеально, если в этом виде спорта главное -- общение, а не победа. И даже набор новых сотрудников в таких фирмах идет по двум критериям: профессионализм и приверженность тому же хобби, что и у руководителя.<BR>"Идеи могут быть более опасны. Так, если руководитель является приверженцем Рона Хаббарда, то и все сотрудники проходят обучение в центрах дианетики. Само по себе это не плохо. К плюсам дианетики можно отнести правильно сформулированный конечный результат и привязку всех действий к нему. И это помогает в работе. Мешает же то, что Хаббард не научил, как формулировать конечные результаты, а следовательно, управленческая команда заменяет понимание целей пониманием функций", -- рассказывает Сергей Пимкин, консультант по управлению.<BR>Часто причиной неуспеха может послужить "сверхкомпетентность" руководителя, как в плохом, так и в хорошем смысле.<BR>"Частый пример -- небольшие организации численностью несколько десятков сотрудников, где руководитель совмещает три функции: директора, собственника и главного специалиста. Как следствие -- текучка кадров, фирма становится "кузницей кадров". Молодые сотрудники, взяв от фирмы все, что было можно, не выдержав диктата, уходят. Мне доводилось работать с аудиторской фирмой, в которой руководитель сам занимается самыми сложными проектами. Но несмотря на то что фирма на рынке с 1992 года, движения вперед не наблюдается. Уже дважды уходил состав сотрудников, организуя более успешные компании.<BR>Единственное, что я бы могла посоветовать в такой ситуации: правильно расставлять приоритеты по исполнению той или иной роли. А самый продуктивный способ -- отказ от роли специалиста, потому что иначе руководитель отнимает хлеб у одних своих сотрудников и не контролирует оставшихся. Фирма находится на плаву, но не двигается вперед", -- советует Мария Олехнович.<BR>"Однажды меня пригласили на предприятие, где после проведенной 4 года назад реорганизации были одни убытки. Пригласил руководитель второго звена,<BR>поэтому генеральный директор, узнав об этом, сразу же решил отказаться от моих услуг. Но мне удалось заключить пари: в случае нахождения причины на доске почета я получал двойной гонорар, в противном случае возмещал все убытки, связанные со мной. И мне удалось выиграть. Основная же причина была в "сверхкомпетентности" руководителей", -- комментирует Сергей Пимкин.<BR><BR><B>Убей Будду</B><BR>Если пунктик не регулируется человеком, то может его рано или поздно "поглотить", а поэтому нужно выбирать место и время для его проявления.<BR>Для начала необходимо оценить, насколько пунктик несет положительные или отрицательные результаты. Если результат явно отрицательный, то решение -- сменить его на что-то другое. Наиболее сложный случай, когда на вид явный плюс приводит к абсолютно другому результату. Помочь здесь может "проигрыш" последствий на пару ходов вперед.<BR>"У консультантов тоже есть свои пунктики. И я, чтобы не поддаваться им, предпочитаю пользоваться принципом "белого листа", который действует в соответствии с принципом дзен-буддизма "убей Будду". В данном случае это означает, что не надо переносить методы работы в одной организации на другую, и каждый раз работу необходимо начинать сначала, -- делится Михаил Лукин. -- В общем, можно посоветовать не стремиться заимствовать только зарубежные подходы, не бояться учиться у молодых и старых и переносить знания из смежных областей, не поддаваться тенденции стать узким профессионалом, не бояться ни критики, ни критиковать".<BR>(В.С.)