ЗАДАЧА

<BR><BR><B>Задача из предыдущего номера</B><BR>В 2001 г. компания "Троя-Ультра" приняла решение об активном продвижении ТМ "Долька" на российском рынке в ценовом сегменте дешевых соков. В дешевом сегменте существует ТМ-лидер с самым высоким уровнем известности, лояльности и большой рыночной долей. Цена соков под этой ТМ определяет верхнюю границу сегмента. Компания -- производитель соков-лидеров имеет достаточные финансовые ресурсы для поддержки уровня лояльности -- проводит федеральные рекламные кампании, направленные на удержание рыночной доли.<BR>В сегменте есть также и ТМ-агрессор, которая всегда отличалась агрессивным продвижением, а в последнее время стала активно демпинговать на рынке. Ценовая политика ТМ-агрессора -- установление минимально возможной цены, т.е. "цены проникновения на рынок". Остальные торговые марки (еще три-четыре ТМ в зависимости от региона) придерживаются политики "средних цен", находятся между маркой-лидером и маркой-агрессором.<BR>По ТМ "Долька" ранее была использована стратегия "проталкивания" на рынок сбытовыми усилиями. Стратегия предполагает минимальную цену, предельно возможную для производителя (которая, несмотря на это, была выше цены марки-агрессора) и отсутствие широкомасштабной рекламной кампании. "Троя-Ультра" работала на минимальной рентабельности ТМ "Долька". Благодаря такой стратегии в ряде региональных центров к середине 2001 г. торговая марка "Долька" достигла 15-20% представленности в розничной сети.<BR>Определить стратегию ценообразования по торговой марке "Долька", которая поможет с меньшими финансовыми вложениями в рекламную кампанию, чем марка-лидер и марка-агрессор, увеличить рентабельность и уровень известности ТМ "Долька".<BR><BR><BR>Елена Гузеева, руководитель отдела маркетинговых исследований компании Infowave:<BR>"Так как целью компании "Троя-Ультра" является увеличение рентабельности и уровня известности марки "Долька" при относительно небольших вложениях в рекламу, ей можно порекомендовать сосредоточить усилия на стимулировании сбыта (направленном как на покупателей, так и на розничных торговцев) и рекламе в местах продаж, отказавшись от телевизионной рекламы в федеральных масштабах (либо сократив ее до минимума). Согласно данным исследований, три четверти покупателей принимают решение о выборе в пользу той или иной торговой марки непосредственно в торговом зале, поэтому и реклама здесь будет наиболее эффективной. Для увеличения уровня известности марки "Долька" можно посоветовать предпринять следующие шаги:<BR>-- организовать рекламу в местах продаж соков "Долька": это может быть необычное оформление стеллажей с соком данной марки, плакаты, листовки; особое внимание следует уделить выкладке товара и его размещению в торговом зале; можно разместить рекламу данной марки сока на продуктовых корзинках и тележках;<BR>-- разработать систему стимулирования сбыта для покупателей, например, организовывать конкурсы, лотереи среди покупателей сока "Долька";<BR>-- разработать систему стимулирования сбыта для торговых точек (например, предлагать заказчикам сувениры и подарки за закупку сока данной марки, предоставлять торговым точкам бесплатные рекламные материалы).Что касается ценовой стратегии, то при условии реализации предыдущих шагов компания "Троя-ультра" сможет позволить себе повысить цену сока "Долька" до среднего уровня (немного ниже, чем стоимость сока компании-лидера).<BR>Таким образом, за счет активного продвижения сока "Долька" в местах продаж компания "Троя-Ультра" сможет увеличить известность этой марки, ее представленность в торговой сети, а также повысить уровень рентабельности".<BR><BR>Игорь Медведников,<BR>зам. директора по маркетингу и продажам компании "Рад":<BR>"Рынок любых продуктов среднего качества, как правило в сочетании с низкой ценой, в том числе и сегмент рынка дешевых соков, на котором работает "Троя-Ультра", принято определять как рынок эластичного спроса, где цена решает все. Видимо, данная весьма популярная аксиома маркетинга лежала в основе первоначальной стратегии ценообразования продукта "Долька". Компания "Троя-Ультра" вывела на высоко конкурентный рынок новый брэнд, используя стратегию "проникновения на рынок": минимально возможная в пределах рентабельности цена, "проталкивание" продукта на полки магазинов, отсутствие маркетинговой поддержки. Принимая во внимание, что минимально возможная в пределах рентабельности цена была не самой минимальной на рынке, использование данной ценовой стратегии привело к средним результатам, не удовлетворяющим компанию.<BR>Разумеется, никто не будет спорить, что рынок дешевых соков -- это рынок эластичного спроса. Но это прежде всего рынок, то есть категория, обладающая сложной структурой. Для принятия верного решения необходимо взвесить влияние всех факторов, определяющих потребительские предпочтения, а не оперировать только лежащим на поверхности фактором -- ценой.<BR>Наличие явного лидера в категории затрудняет проникновение на рынок, но облегчает его понимание. Следовать за лидером бывает зачастую гораздо легче, чем прокладывать дорогу самому. Лидер рынка, формирующий лояльность потребителей к своему брэнду и не участвующий в ценовых войнах "середнячков", делящих "крошки с его стола", показывает верную дорогу к сердцам и кошельку покупателей. Аутсайдеры рынка, изматывая себя в ценовых войнах, даже льют воду на мельницу лидера. Работа на пределах рентабельности не дает средств на формирование имиджа продукта и постепенно приводит к потере качества. Не секрет, что в ценовой войне первым страдает качество продукта. Потребитель путается в большом количестве однотипных товаров, ничем по большому счету не отличающихся друг от друга, и периодически обжигается на нестабильном качестве продукта, что работает на укрепление имиджа лидера рынка.<BR>Подобная ситуация предоставляет большие возможности для молодой компании, решившей следовать за лидером, дублируя его удачные шаги и не повторяя его ошибок. На страницах "ДП" я уже касался некоторых положительных моментов стратегии следования за лидером, позволяющей достигнуть позиций, сравнимых с лидером. В данном случае наиболее целесообразным представляется переход от политики низких цен к политике формирования благоприятного имиджа качественного продукта по доступной цене. В системе ценностей потребителей качественный продукт может себе позволить разницу в стоимости от лидеров по цене. Изменение цены на продукт "Долька" может быть ступен-чатым. Каждая ступень повышения цены должна поддерживаться очередным этапом маркетинговой программы по формирования лояльности потребителей именно к соку "Долька", который постепенно перестает быть просто очередной дешевой пачкой сока на полке".<BR><BR>Ответ Ирины Тимофеевой, директора по маркетингу компании "Троя-Ультра":<BR>"Отделом маркетинга компании была предложена стратегия ориентации на ТМ-лидера. Расчет оптовой цены на соки и нектары "Долька" производился таким образом, чтобы уровень розничной цены соков и нектаров "Долька" на полке розничной точки стал ниже цены лидера на 1-1,5%.<BR>Обоснованием подобной политики ценообразования стало проведение комплекса мероприятий, стимулирующих как оптовые и розничные компании, так и конечных потребителей.<BR>Для улучшения мотивации оптовиков и розничных точек на работу с ТМ "Долька" была использована программа стимулирования. Различные бонусы и скидки предоставлялись за включение ТМ "Долька" в ассортимент, увеличение товарных запасов. Для проникновения в новые розничные точки (т.е. увеличение уровня дистрибуции) были проведены специальные мероприятия.<BR>Для стимулирования спроса конечных потребителей была организована комплексная рекламная кампания в СМИ (телевидение, наружная реклама, реклама в метро и на транспорте), промо-акции в местах продаж".<BR><BR><B>Новая задача</B><BR><BR>Последний год ознаменовался обострением конкурентной борьбы на рынке алкогольной продукции Петербурга и Ленинградской области. Большинство операторов рынка занимаются поиском, в целях увеличения продаж своей продукции, профессионально подготовленных торговых представителей, особенно в Ленинградской области, где это представляется еще более сложным, чем в Петербурге. Обращения в рекрутинговые фирмы дают не всегда положительный эффект. Руководство ООО "Евросервис ЛТД" поставило задачу перед своим коммерческим департаментом увеличить объемы продаж в Ленинградской области, в том числе и за счет расширения активной клиентской базы с помощью новых торговых представителей в количестве 15 человек, которые, в свою очередь, должны были обеспечить поиск и заключение договоров с новыми торговыми точками. При этом решение данной задачи совпало с началом целого ряда мероприятий маркетингового характера в Ленинградской области по продвижению эксклюзивных позиций ООО "Евросервис ЛТД".<BR>