ЗАДАЧА

<BR><BR><B>Задача из предыдущего номера</B><BR>В связи с динамичным развитием торгового дистрибьютора соковой продукции ООО "Мир Сока" было принято решение об открытии нового направления по работе с розничными торговыми клиентами. С появлением первых существенных результатов работы торговых представителей по данному направлению начала прослеживаться тенденция хаотичности их работы внутри своего территориального объекта. Возникла необходимость систематизации и жесткого планирования деятельности отдела. Среди основных требований к работе отдела было обеспечение ежемесячного прироста клиентской базы не менее чем на 25%. Каким образом обеспечить должный контроль за работой отдела и за выполнением поставленных задач? Как следует построить работу для получения максимальной отдачи от работы розничного отдела?<BR><BR>Марина Конотопова,<BR>директор по маркетингу российско-белорусской корпорации "СОТЭК":<BR>"Эффективная работа целого отдела напрямую зависит от индивидуальной работы каждого сотрудника. Поэтому хаотичность работы сотрудников недопустима и отрицательно сказывается на общем результате.<BR>В подобных случаях самое простое решение -- составление каждым сотрудником следующих документов: "Еженедельный отчет", "Еженедельный план", "Ежемесячный отчет", с последующей их передачей начальнику отдела. Еженедельные отчеты реально отражают деятельность каждого сотрудника и важны не только для начальника отдела, который, несомненно, получит возможность оценить степень заинтересованности своих сотрудников в работе, не говоря уже о формировании интереса самой фирмы к подобному сотруднику, но и для самого сотрудника, так как способствует развитию его самоорганизованности.<BR>План -- это своего рода комплекс мероприятий, которые сотрудник считает необходимым осуществить для решения поставленных перед ним задач .<BR>Бесспорно, не каждый сотрудник сможет работать в жестких условиях контроля со стороны руководства. Возможно, что подобные мероприятия отфильтруют "ненужных" сотрудников и "вырастят" новых лидеров для компании, способных приносить доход.<BR>Еще одним необходимым условием для получения максимальной отдачи от работы розничного отдела является внедрение системы денежных вознаграждений (бонусов) за прирост клиентской базы (как личной, так и отдела в целом)".<BR><BR>Илья Сметанин,<BR>экс-начальник отдела продаж ООО "Паляница":<BR>"В первую очередь важна должная организация рабочего места. При кажущейся очевидности этого условия мне приходилось быть свидетелем работы отдела продаж одного из лидеров рынка. Отдел, состоящий из двух человек, был размещен в комнате площадью 10 м2, с шестью столами, пятью компьютерами и двумя телефонными линиями. Естественно, нарушение принципов, лежащих в основе пирамиды Маслоу, давало соответствующие результаты.<BR>Затем следует выяснить, насколько торговые представители владеют навыками эффективных продаж. На уровне руководителя отдела проводится их аттестация с возможным последующим дообучением. Естественно, преподноситься это должно именно как забота о карьере, а не как сокращение штата.<BR>Далее необходимо выяснить, что востребовано сегодня на рынке розничных торговых объектов, и попытаться максимально эти потребности удовлетворить. Скорее всего, это может быть недостаток собственного транспорта, оборотных средств, невозможность оперативного пополнения средств, невозможность оперативного пополнения ассортимента. В свою очередь, ООО "Мир Сока" может предложить "единство времени и места" по ассортименту, гибкий график доставки и оплаты товара. Для этого необходимо проводить ежедневные совещания на уровне руководителей подразделений. Таким образом, будет обеспечен механизм принятия оперативных управленческих решений по транспортной и финансовой логистике, регулированию товарного запаса по количеству и ассортименту. А обещания торговых представителей будут подтверждаться реальной выгодой для клиентов.<BR>Теперь остается только четко построить работу самих торговых представителей внутри их территориальных объектов.<BR>Все начинается с планирования представителем своих действий, т.е. звонков, посещений торговых объектов и т.п. Исходя из заданного плана количество планируемых и выполняемых действий заносится по каждому торговому представителю в его учетную карточку. Еженедельно проводится предварительное подведение результатов, обмен информацией, принятие решений в рамках отдела. По результатам месяца сравниваются количественные данные из учетных карточек с фактическими объемами продаж по каждому торговому представителю. На основе полученных данных устанавливаются премиальные проценты. При этом размер премиальных за новых клиентов должен быть заведомо выше, чем за объемы продаж через старых клиентов. Необходимо отмечать наиболее эффективных торговых представителей на уровне коллектива. Таким образом, помимо мотивации происходит непрерывный процесс внутри коллектива, а также работает "кузница кадров" для дальнейшего развития фирмы".<BR><BR><B>Ответ менеджеров компании</B><BR>Чтобы решить задачи, поставленные перед менеджерами, были предприняты следующие действия:<BR>1. Введено новое управленческое звено -- наняты два супервайзера, а город строго поделен на две части, каждый супервайзер несет ответственность за работу с торговыми точками на своей территории.<BR>2. На супервайзера возложена работа со "сложными клиентами" (сложности могут возникать по разным причинам, например: по причине задержки оплат) и личная ответственность за прирост торговой базы.<BR>3. Введено обязательное планирование рабочего дня торгового представителя.<BR>4. Введена обязательная двойная отчетность торговых представителей перед супервайзерами и супервайзеров перед начальником отдела. На основании отчетности производится контроль.<BR>Данные меры позволили обеспечить планомерное обслуживание всех районов, обеспечить стабильный прирост торговой базы и придерживаться качества работы.<BR><BR><B>Новая ЗАДАЧА</B><BR>Компания "РАД", претворяя в жизнь свою программу по продвижению европейского столового вина под слоганом "Когда-то вино пили, как воду" (см. "ДП" от 17.12.01.), столкнулась с определенными трудностями. Идея программы: связать собственный продукт с глубинной потребностью любого человека -- утолением жажды. Недорогое вино вполне может ассоциироваться с продуктом, способным утолить жажду. Вина на магазинной полке дистанцировались от вин конкурентов полиграфическими средствами. На горлышко бутылки одевался "галстук", на полке размещался шелф-токер.<BR>С размещением полиграфии начались определенные сложности. Если против любых манипуляций с горлышком бутылок персонал торговых точек не возражал, то шелф-токер вставал на полки с трудом. Руководство магазинов находило массу аргументов против размещения еще одного шелф-токера на полке. Программа без шелф-токера работала в лучшем случае на 30%, так как именно он выделял винную линейку компании "РАД" на бескрайнем винном стеллаже и служил своего рода указателем к бутылкам с "галстуками" на горлышке. Итоги продаж в точках, где программа осуществлялась в полном объеме, были весьма обнадеживающими, и ситуация в проблемных магазинах требовала скорейшего разрешения.<BR>Каким образом компания "РАД" могла бы проводить свою программу в точках, ограничивающих использование полиграфии на полках?<BR><BR>Ответы, а также собственные задачи присылайте по адресу: manager@dp.ru. Лучшие управленческие решения будут опубликованы.