ЗАДАЧА

<BR><BR><B>Задача из предыдущего номера</B><BR>В 2000 году компания "Эрманн", входящая в концерн Ehrmann, в начале кампании по продвижению своего йогурта владела 6% российского рынка йогуртов. Руководство сформулировало цель: за 1 год выйти из аутсайдеров и стать лидером российского рынка. Пока строился завод под Москвой (с сентября 1998 года по март 2000 года), на рынке йогуртов появился сильный игрок -- компания "Вимм-Билль-Данн", занявшая более 40% рынка.<BR>Что должны были предпринять менеджеры компании ООО "Эрманн", чтобы достигнуть требуемого результата?<BR><BR>Игорь Медведников,<BR>заместитель директора по маркетингу компании "РАД":<BR>Российский рынок еще с середины 1990-х годов был знаком с йогуртом Ehrmann как импортируемым продуктом. Следует отметить, что уже в это время позиции Ehrmann были далеки от лидирующих. Он отдавал пальму первенства компаниям Campina (торговая марка "Фруттис") и Zott (торговая марка "Мертингер"). Существовал ряд причин, не позволяющих Ehrmann изменить ситуацию в свою пользу. Впрочем, это не является предметом настоящей задачи.<BR>Ситуация коренным образом изменилась в связи с открытием завода на территории России. Йогурт Ehrmann превратился в отечественный продукт, и существовавшая система сбыта, удовлетворяющая импортный Ehrmann, перестала удовлетворять Ehrmann отечественный. Необходимо было думать о завоевании большей доли рынка. К 2000 году на рынке йогуртов сложилась ситуация, которую можно иронично определить так: на первом месте стоит "Вимм-Билль-Данн" и его "Чудо-йогурт", на втором месте никого нет, на третьем тоже. На четвертом месте -- Campina. Ehrmann можно порекомендовать наиболее подходящую в данном случае стратегию следования за лидером. Суть стратегии заключается в следовании всем успешным шагам лидера на рынке, что позволяет избежать досадных ошибок в претворении в жизнь собственной программы. Цель стратегии заключается в достижении позиций, сравнимых с позицией лидера. Ведь перед тем, как ставить задачу "перегнать", необходимо сначала "догнать".<BR>В тактическом разрезе это будет выглядеть следующим образом:<BR>Отказ от системы федеральных дистрибьюторов и переход к институту региональных дистрибьюторов, отвечающих за сбыт на определенной территории. Их количество может варьироваться от двух до пяти, в зависимости от размера региона. Таким образом, количество торговых партнеров производителя увеличится на порядок и вместе с тем сохранится их интерес как дистрибьюторов к продвижению продукции Ehrmann внутри собственного региона.<BR>Создание представительств Ehrmann в крупнейших регионах, цель которых состоит в курировании работы региональных дистрибьюторов. Вполне вероятно, что эти представительства послужат основанием для открытия собственной сбытовой сети Ehrmann в будущем, когда этап "догнать" подойдет к своему завершению.<BR>Проведение массированной рекламной кампании с использованием тех видов носителей, эффективность которых определена лидером ("Вимм-Билль-Данн") в период проведения своих рекламных кампаний. Разумеется, бюджет кампании должен быть сопоставим по объему.<BR>Программа по соблюдению дистрибутивных стандартов в торговых точках. Ориентир для дистрибуции достаточно простой: если в магазине есть "Чудо-йогурт", там должен быть Ehrmann. Программа должна предусматривать временные ориентиры. К определенному периоду необходимо добиться 60%, далее -- 80% и наконец 100%.<BR>Постоянное расширение ассортиментной линии. Вывод на рынок традиционных для россиян молочных продуктов питания под разными брэндами, но под общей маркой Ehrmann.<BR><BR>Андрей Кириллов,<BR>консультант по развитию:<BR>Российский рынок потребления далек от насыщения: среднедушевое потребления йогурта в РФ составляет 1 кг в год, в Германии -- 14 кг. Для реализации поставленной цели требуется по крайней мере сделать следующие шаги:<BR>Построить производство. Завод даст требуемый для роста объем и ассортимент, позволит снизить себестоимость (исключены расходы на транспортировку из Германии в РФ) и обеспечит качество.<BR>Обеспечить производство сырьем.<BR>Построить систему дистрибуции в регионах.<BR>Провести рекламную кампанию.<BR>Однако конкурент может осуществить, осуществляет или уже осуществил подобные шаги. Тогда основная конкуренция, очевидно, развернется в области дистрибуции, соотношения цены и качества и рекламы.<BR>В первых двух областях трудно сделать то, чего не мог бы повторить конкурент. А вот в области рекламы можно обойти конкурента. Во-первых, когда конкурент будет делать свою рекламу, в сознании покупателя уже будут зачатки противоядия от его рекламы (при хорошей предыдущей рекламе). Издержки на "переделку мозгов" потребителя могут быть очень значительны, к тому же это надо уметь делать. Во-вторых, трудно повторить то, что сделано с творческим подходом. Если нацеливаться на перспективу, а не на сегодняшнее повышение объема продаж, то повторить эти шаги будет еще труднее.<BR>Компания должна вести наступление по следующим направлениям:<BR>Цена -- продукт для широкого круга.<BR>Качество -- европейское (немецкое).<BR>Направление движения -- в регионы.<BR>Реклама -- увеличение числа лояльных данному брэнду покупателей.<BR>Кроме того, потребуются определенные амбиции (нужно быть первым). Продавать необходимо самим, а не через посредников (что обусловлено поставленной целью). Необходимы также сильный маркетинг и соответствующая команда. Последний пункт, кстати, тоже сложно повторить.<BR><BR><B>Ответ</B><BR><B>менеджеров</B><BR><B>компании</B><BR>Когда подмосковное производство было построено, в распоряжении брэнда Ehrmann оказалось одно из самых больших и современных предприятий Европы.<BR>Благодара собственному производству, у концерна оявилась возможность производить относительно недорогую (благодаря большим объемам) и высококачественную продукцию. Продукт позиционировался как доступный по цене широким группам населения.<BR>Совместно с рекламным агентством была разработана маркетинговая стратегия, проведена рекламная кампания, воспитывающая лояльность потребителей к брэнду. Причем брэнд стал рассматриваться как актив, а реклама -- не как инструмент управления продажами, а как инструмент управления брэндом. Реклама была направлена прежде всего на рост лояльности потребителей, а значит, на будущие покупки, на рост стоимости бизнеса. Отдел продаж построил эффективную систему дистрибуции.<BR>В результате в конце 2001 года каждая пятая продаваемая в России упаковка йогурта была производства Ehrmann.<BR><BR><B>Новая ЗАДАЧА</B><BR>Задача, опубликованная вместе с ответами в "ДП" 22 апреля (см. №70/02), и решения, которые также публиковались, вызвали для компании новые проблемы. Компания "ПМР" -- поставщик промышленной продукции с главным офисом в Петербурге и региональными зависимыми компаниями в форме ООО в Нижнем Новгороде, Екатеринбурге и Самаре, которые в течение 2 лет так и не стали эффективными. Директора региональных компаний являлись соучредителями этих компаний с долями (40%) в уставном капитале, которые собственник выделил им для мотивации. Региональные компании теряли рынки, которые входили в зону стратегических интересов корпорации. При этом доля всех регионов составляла 10-15% товарооборота головной компании. Подобная ситуация не могла удовлетворять головную компанию. Среди предпринятых мер, в частности, понижены доли региональных директоров в уставном капитале с 40 до 10%. Однако этот шаг вызвал недовольство местных директоров и мог привести к их выходу из корпоративного бизнеса. Поскольку директора в регионах формировали региональные компании, это могло привести к потере организаций с их "наработками": клиентами, поставщиками, партнерами. Какие действия следовало предпринять для сохранения региональных организаций?