ЗАДАЧА

<BR>В 2001 году на российский рынок IP-телефонии вышел новый оператор ЗАО "Зебра Телеком". Основными учредителями выступили дистрибьютор профессионального оборудования для шоу-бизнеса A&T Trade и кипрский оффшор Winrol Investments Limited (последний также является акционером A&T Trade). На развитие нового бизнеса было выделено $2 млн. При этом вопрос о том, какую часть пустить на создание сети IP-телефонии, а какую -- на рекламную кампанию, отдали на откуп менеджерам нового оператора. Возможно, именно в этом и скрывалась ошибка, которая позже вылилась в то, что, потратив на рекламу половину выделенных средств и заняв почти 10% рынка, компания не смогла технически обеспечить всех клиентов. Желающие приобрести универсальные карты Zebra, которые давали возможность звонить в другие города и страны по сравнительно низким тарифам, а также подключаться к Сети по dial-up, просто не могли найти эти карточки в торговой сети.<BR>Что может предпринять менеджмент ЗАО "Зебра Телеком", учитывая, что его ежемесячный оборот достиг примерно $500.000, а общий объем российского рынка IP-телефонии в 2001 году, по данным J'son & Partners, составил около $50 млн.<BR>Дополнительные данные: у "Зебра Телеком" 18.000 интернет-пользователей, и около 60.000 пользуются услугами телефонии. В месяц продается примерно 70.000 карточек. Для сравнения, один из основных игроков этого рынка -- компания "МТУ-Интел" продает более 200.000 универсальных пластиковых карт в месяц.<BR><B>Ответ</B><BR><B>Андрея Кириллова</B><BR>Для начала попытаемся более четко формализовать задачу:<BR>l Информированность потребителей об услуге и ее потребительская стоимость таковы, что на карточки образовался дефицит (не могут найти).<BR>l Карточки продаются в местах, о которых потребитель не знает. Данное предположение хоть и можно сделать одним из условий задачи, но вероятность его существования стремится к нулю. Действительно, все карточки продаются практически в одних и тех же местах, а если кто-то и осуществит эффективную продажу в другом месте, все последуют его примеру. Поэтому в дальнейшем не будем учитывать этот вариант.<BR>l Даже если все желающие приобретут карточки, то не смогут позвонить в тот момент, когда это им потребуется (компания не смогла технически обеспечить всех клиентов -- нет достаточного оборудования, не дозвониться до услуги).<BR>Решение:<BR>1. Часть средств из оборота пустить на расширение оборудования и выпуск дополнительных карт.<BR>Первоначальное техническое вооружение стоит всего в 2 раза больше, чем ежемесячный оборот. Карточка практически не стоит ничего. Есть чем наращивать мощности.<BR>2. Сменить карточку на бумажный конверт, где находится пин-код. Там же разместить рекламу, а конверт сделать привлекающим внимание.<BR>3. Заставить клиента пользоваться одной карточкой как можно дольше. Для этого предпринять следующие шаги:<BR>3.1. Например, клиент, купив карточку (получив пин- код), осуществляет оплату услуг после окончания "денег на карточке". Вносит деньги на эту же карточку любыми способами (купит не интегральную, а простую интернет-карту; оплатит через сберкассу; купит карту в бумажном варианте -- см. п. 2 и пр.).<BR>3.2. Увеличить стоимость единицы услуги на карточке с малым объемом и уменьшить на карточке с большим объемом. При большом объеме услуг на карточке клиент при тех же запросах на услугу будет пользоваться одной карточкой дольше, чем обычно. Важно, чтобы стоимость карты с увеличенным объемом услуг не превышала возможные разовые траты клиента. Те, кто готов пользоваться более дорогими услугами, составят согласно закону Парето всего 20% пользователей (часто меняют карту), которые дадут 80% дохода, а 80% пользователей (редко меняют карту) с малым собственным доходом принесут "Зебре" 20% дохода. При правильно построенной ценовой схеме общее число используемых карточек уменьшается, а общие доходы увеличиваются.<BR>4. Ввести приоритет карточки: чем выше приоритет, тем больше вероятность получить услугу при первом запросе. С понижением приоритета стоимость услуги падает. Но так же, как и в п. 3, стоимость карточки с высоким качеством должна быть выше стоимости карточки до решения задачи. Таким способом можно избавиться от недостатка мощности серверного оборудования и IP-канала.<BR><BR><B>Ответ</B><BR>Николая Матвеева,<BR>менеджера по работе с корпоративными клиентами "КОРУС Консалтинг"<BR>Как говорится, "яблоко от яблони..." -- дочерняя компания дистрибьютора оборудования для шоу-бизнеса устроила шоу из своего выхода на рынок.<BR>В то же время ЗАО "Зебра Телеком", не сумев своевременно создать необходимую инфраструктуру и дистрибьюторскую сеть, приобрело другой важный актив -- хорошо узнаваемый и оригинальный брэнд.<BR>В первую очередь ЗАО "Зебра Телеком" не стоит бросаться в другую крайность и сводить на нет свою маркетинговую и рекламную активность. Компания имеет хорошее конкурентное преимущество в виде "раскрученного" брэнда, она должна его поддерживать с помощью менее затратных, чем первоначально, инструментов: PR, маркетинговые акции в местах продажи карточек ЗАО "Зебра Телеком" и т.д.<BR>На первом этапе развитие технической базы компании и дистрибьюторской сети в Москве и ближайших пригородах должны стать приоритетными задачами. ЗАО "Зебра Телеком", скорее всего, имеет достаточные для обеспечения необходимого уровня инвестиций в развитие собственной инфраструктуры финансовые ресурсы. Так, по некоторым оценкам, для создания компании по предоставлению услуг IP-телефонии "с нуля" сегодня требуется от $100 тыс., тогда как ежемесячный оборот ЗАО "Зебра Телеком" составляет около $500 тыс. В то же время необходимо агрессивно расширять сеть дистрибьюторов, предварительно разработав для них программу с привлекательными условиями (финансовые условия, маркетинговая поддержка, обучение, подарки лучшим и т.д.). Дистрибьюторами компании могут быть самые разные компании -- от ларьков в метро и на рынках до отделений по работе с физическими лицами коммерческих банком. Главное -- обеспечить максимальную представленность карточек ЗАО "Зебра Телеком" в местах их возможной покупки. Скорее всего, эти две задачи потребуют найма дополнительных сотрудников -- "технарей" и специалистов по организации продаж, в том числе на позиции менеджеров.<BR>Хотя Pre-paid карточки ЗАО "Зебра Телеком" позволяют пользоваться услугами как IP-телефонии, так и коммутируемого доступа в Интернет, компании следует концентрироваться именно на первой услуге. Рынок услуг по доступу в Интернет существует в России достаточно давно (по меркам ИТ-рынка) и уже успел сформироваться, сегодня на нем существуют крупные игроки, потеснить которых будет непросто.<BR>Что касается рынка IP-телефонии, то он переживает период бурного роста, и на нем еще нет признанных лидеров, даже несмотря на выход на этот рынок таких "монстров", как GoldenTelecom, Combellga, "Совинтел" и др.<BR>Когда ЗАО "Зебра Телеком" удастся решить основные проблемы с инфраструктурой и дистрибуцией (это вряд ли займет более 4-6 месяцев), компании необходимо приступить к региональной экспансии, при этом стараясь устанавливать партнерские взаимоотношения с местными компаниями и таким образом минимизируя объемы первоначальных инвестиций. Региональная экспансия необходима, так как многие конкуренты ЗАО "Зебра Телеком" еще с середины 2001 года стали осваивать рынки за пределами МКАД, а также из-за перспективности этих рынков: в Москве услугами IP-телефонии пользуется 5% населения, в то время как в других крупных городах этот процент значительно ниже -- при огромных перспективах роста. Основными "аргументами" ЗАО "Зебра Телеком" при региональной экспансии может стать развитая инфраструктура для предоставления услуг IP-телефонии и хорошо известный в телекоммуникационной среде брэнд.<BR>Также компания может пробовать развивать новые каналы продаж и услуги: продажи через Интернет, продажи карточек вместе с комплиментарными товарами (например, средства связи, программное обеспечение), расширение спектра услуг для пользователей pre-paid карточек компании. Во всех этих начинаниях компании, опять же, значительно поможет "раскрученный" брэнд.<BR><BR><B>Ответ</B><BR>Константина Хмельницкого, регионального менеджера ООО "Интекс"<BR>Шаги, которые следует предпринять компании, чтобы сохранить и планомерно увеличить свою долю рынка.<BR>1) Дистрибуция.<BR>Пользователи карт связи вряд ли будут искать конкретную карту, а купят карту того провайдера, которая повсеместно доступна в торговой сети. Поэтому необходима концентрация усилий по обеспечению дистрибуции карт связи в целевом географическом районе, что подразумевает создание команды мерчендайзеров, обеспечивающих наличие и доступность карт в торговой сети.<BR>Для обеспечения эффективности работы мерчендайзеров необходимо разработать убедительные рекламные материалы ("наклейки"), которые содержат сообщение о том, что карты связи "Зебра Телеком" продаются в данной торговой точке. Можно подчеркнуть бросающийся в глаза пользователя карт факт, который ассоциируется с прекрасным обслуживанием.<BR>2) Придание картам уникальных свойств.<BR>Для стимулирования спроса и формирования приверженцев карты "Зебра Телеком" стоит придумать мини-дисконтную программу для владельцев карт. Например, владельцы карт "Зебра" получают скидку в определенных клубах, кафе. Естественно, что в партнеры по дисконтной программе надо приглашать те фирмы, продукция или услуги которых востребованы целевым сегментом пользователей карт "Зебра Телеком".<BR>3) Заключение.<BR>Данные по соотношению инвестиций и объема продаж говорят о том, что вложения в IP-телефонию дают достаточную доходность. В то же время может наблюдаться разрыв между спросом, который побуждается рекламой, и мощностью оборудования по обеспечению услуги связи. Такой разрыв можно предотвратить, планомерно наращивая абонентскую базу, обеспечивая высокий уровень удовлетворенности клиентов. Предложения, как этого добиться, изложены выше.<BR><B>Ответ менеджеров компании</B><BR>Владельцы компании решили инвестировать еще около $8 млн. Деньги пустили на развитие дилерской сети в Москве и регионах, а рекламный бюджет ограничили 10% от общего объема инвестиций.<BR><B>Новая задача</B><BR>В 1996 году компания МВ -- официальный дистрибьютор японской копировальной техники Ricoh (в Японии это самая популярная марка) -- решает выпустить на российский рынок копиры под своей торговой маркой.<BR>При этом она не собирается отказываться от своего основного направления. "Новый товар" новым будет только внешне: по сути, это те же аппараты Ricoh, но с другим лейблом.<BR>Рыночная ситуация на тот момент выглядела следующим образом: Xerox доминировал на рынке дорогой корпоративной техники, а Canon, практически полностью поглотив государственный сектор простыми дешевыми моделями, двинулся в сторону более дорогого сегмента.<BR>Насколько обоснованно такое решение компании МВ и что они должны предпринять для наиболее эффективного развития теперь уже двух направлений бизнеса?<BR><BR>Ответы, а также собственные задачи присылайте по адресу: manager@dp.ru. Лучшие управленческие решения будут опубликованы.