ЗАДАЧА

<BR><BR><B>Задача из предыдущего номера</B><BR>В 2000 году в НК "Славнефть" сменилось руководство. Перед менеджментом компании встали новые задачи (в том числе расширение сети автозаправочных станций). Однако этому во многом мешала активность более крупного игрока нефтяного рынка -- Тюменской нефтяной компании, которая начала предпринимать попытки поглотить "Славнефть". "Просачивающаяся" в прессу информация о том, что поглощение произойдет "со дня на день", сильно тормозила развитие бизнеса, так как успех во многом зависел от результатов переговоров с администрациями различных регионов и бизнес-кругами.<BR>Что в такой ситуации могли предпринять менеджеры НК "Славнефть"?<BR>Ответ Юрия Игнатишина,<BR>специалиста по корпоративным финансам холдинговой компании "ЭГО-Холдинг"<BR>В первую очередь следует определиться с тем, насколько обоснована информация о предпринимаемых попытках поглощения со стороны другого игрока нефтяного рынка (ТНК).<BR>В случае достоверности слухов (ТНК, по некоторым оценкам, контролирует более 12% "Славнефти" и более 25% акций ее основных дочерних предприятий) встает второй вопрос -- отношение к этим попыткам собственников (Минимущество РФ -- 55,27%, РФФИ -- 19,68% и Мингосимущество Республики Беларусь -- 10,8%), с одной стороны, и менеджмента -- с другой.<BR>В этом случае последнее слово остается за главным акционером -- государственными структурами (9 из 11 мест в совете директоров, 74,95%+10,8%). А поскольку "Славнефть" стоит в очереди на приватизацию, то перед менеджментом встает серьезная дилемма -- либо создание мер защиты от нежелательного поглощения управляемых ими активов, либо разработка эффективной системы интеграции с будущим (неизвестным) собственником. При этом необходимо учитывать, что в обоих случаях предпринимаемые действия должны быть ориентированы на информационную открытость, это позволит изменить складывающееся мнение о компании со стороны партнеров и будущих клиентов (администрации регионов, бизнес-круги) и позиционировать ее как надежную и стабильную.<BR>При варианте ориентации на эффективную интеграцию кроме разработки самой схемы предполагается информирование деловой общественности о проработанном механизме реорганизации.<BR>На пресс-конференциях и в пресс-релизах звучат фразы о том, что процесс объединения (приватизации) исключает любые сбои в работе и пройдет плавно и незаметно для клиентов и партнеров компании.<BR>Вариант с нежелательным поглощением подразумевает следующие действия со стороны менеджмента (автор не претендует на полноту предложенных мер).<BR>Отдаление сроков приватизации. Пример -- предложение, выдвинутое менеджерами в начале 2001 года, о процессе (длительном) перехода на единую акцию (в схеме чувствовалась заинтересованность ТНК). Несмотря на "тень ТНК", подобного рода проекты могут быть выгодны менеджменту с целью укрепления позиций на предприятии, подготовки к планируемой приватизации.<BR>Оспаривание в суде сделок приобретения акций компании и ее дочерних структур со стороны ТНК. Использование методов "информационной войны".<BR>Приобретение на свободном рынке и у физических лиц акций "Славнефти" и ее дочерних структур. Контроль над кредиторской задолженностью и составом акционеров, лоббирование поправок в уставе (хотя для государства, как продавца, это невыгодно).<BR>Выпуск "защитных" долговых обязательств, дающих право либо досрочного погашения, либо обмена на акции при приобретении значительного пакета акций.<BR>Утверждение так называемой социальной защиты работников и администрации -- обязательства выплаты значительных материальных пособий персоналу при смене главного собственника (примером могут послужить действия фабрики "Красный Октябрь" в 1995 году)<BR>Установление или закрепление тесных взаимовыгодных отношений с региональными лидерами, нередко заинтересованными в работе с небольшими (дружественными, карманными, если хотите) компаниями, ориентированными на местный рынок (пример: "Северная нефть"--"Вал Гамбурцева"--Бутов).<BR>И, возможно, самый эффективный в российских условиях метод -- вывод активов в дружественные компании (слухи о некой компании "Надежность").<BR>Этот вариант подразумевает информационное обеспечение и открытость ряда действий, дающих представление внешней среде о стабильности внутри компании и ее готовности преодолеть и справиться с любыми преградами. Но при всем этом не надо забывать, что российский нефтяной рынок -- это не только ТНК, существуют другие заинтересованные в приобретении "Славнефти" игроки.<BR><BR>Ответ Николая Матвеева,<BR><B>менеджера по работе</B><BR>с корпоративными клиентами ООО "КОРУС Консалтинг"<BR>Расширяя свой розничный бизнес, НК "Славнефть" может как создавать собственную сеть АЗС, так и заключать франчайзинговые соглашения. Так как строительство собственных АЗС и покупка существующих весьма затруднены из-за негативной информации о попытках поглощения "Славнефти", то первоначально стоит уделить внимание развитию франчайзинговой сети. Это позволит в сжатые сроки расширить присутствие компании на розничном рынке и увеличить продажи нефтепродуктов: например, в Москве доля "независимых" АЗС составляет до 20%. В будущем это позволит легче открывать собственные АЗС и, возможно, даже купить бизнес "заправок", заключивших франчайзинговое соглашение.<BR>Кроме того, "Славнефти" следует уделить значительное внимание маркетингу. Во-первых, необходимо разработать привлекательные условия для франчайзинговых АЗС, в частности ценовую политику. Во-вторых, пользуясь тем, что практически все игроки розничного рынка нефтепродуктов в основном видят свое развитие в увеличении количества АЗС, можно предложить клиентам различные инновационные для нашего рынка дополнительные услуги и провести массированную рекламную кампанию для позиционирования АЗС "Славнефти". Также можно использовать информацию о возможном поглощении как аргумент для промоутирования какого-нибудь конкурентного преимущества "Славнефти": например, предположить, что ТНК хочет купить "Славнефть" из-за того, что у последней бензин замечательный.<BR>Для исключения хаотичности действий и возможной конкуренции между сбытовыми подразделениями "Славнефти" целесообразно разделить их по региональному признаку. При этом важно концентрироваться не только на перспективных Москве и Петербурге, но и на других регионах, где у "Славнефти" есть "прочные позиции" (например есть поддержка местных властей).<BR><BR><B>Ответ Марии</B><BR>Лавочкиной,<BR>менеджера по маркетингу ЗАО "Завод "ИЗМЕРОН"<BR>Если не слишком углубляться в тонкости противостояния двух указанных игроков нефтяного рынка, то в ответ на выпады ТНК в сторону контрольного пакета акций российско-белорусской "Славнефти" руководству последней можно было бы порекомендовать один из следующих вариантов. Во-первых, как известно, лучшая защита -- нападение. Так что было бы прекрасно распространить слухи о покупке "Славнефтью" какой-нибудь дочерней компании ТНК (скажем, "ОНАКО"), а лучше и реально попытаться купить небольшой пакет акций. Положительного эффекта можно было бы достичь также при обнародовании грандиозных планов "Славнефти" по расширению своей сбытовой инфраструктуры. Главное, чтобы о находчивости, мужестве и профессионализме менеджмента "Славнефти" говорили на каждом углу.<BR>Во-вторых, можно было бы предложить компаниям попытаться объединиться на взаимовыгодных условиях, не становясь единым целым. Как при этом соблюсти свои интересы и сохранить независимость -- головная боль руководства НК "Славнефть".<BR>В-третьих, учитывая статус обеих компаний и условия российской экономической действительности, можно посоветовать "Славнефти" обратиться за помощью к Правительству как держателю контрольного пакета своих акций.<BR><B>Ответ менеджеров компании</B><BR>Менеджеры "Славнефти" решили идти на противника лоб в лоб. Пользуясь военным слэнгом, можно сказать, что все свои усилия они сконцентрировали в местах наибольшего скопления противника (предприятий ТНК). Именно там компания "Славнефть" начала открывать и развивать сеть автозаправочных станций и каналов сбыта нефтепродуктов.<BR>Действия на земле активно поддерживались действиями "с воздуха" -- PR-атаками. Саморекламные публикации в СМИ, масштабные благотворительные акции, спонсорские поддержки различных мероприятий обеспечили на несколько месяцев постоянное упоминание о "Славнефти" исключительно в положительном аспекте.<BR>Последним серьезным ударом стала акция возле московского офиса ТНК на улице Щипок. Там был запущен огромный аэростат с фирменным логотипом "Славнефти", а к нему был прикреплен транспарант, где жирная стрелка, указывающая прямо на офис ТНК, сообщала: "Дочернее предприятие на Щипке". Эта акция привлекла повышенное внимание прессы, и в результате у "Славнефти" сложился имидж атакующей компании. Все разговоры о том, что ТНК собирается поглотить "Славнефть", отошли на очень дальний план.<BR><BR><B>Новая задача</B><BR>В начале 2002 года группа компаний "АстроСофт" в связи с прокладыванием оптоволоконной системы телефонной связи была поставлена перед необходимостью оперативной смены номера телефона, с которым проработала более 6 лет. Все это время компания активно продвигала свои услуги на рынке программного обеспечения, и клиентская база "АстроСофт" насчитывает более 9000 компаний Петербурга и других городов России.<BR>Перед руководством встало две задачи:<BR>1) Выбрать новый номер телефона компании, оптимальный с точки зрения запоминаемости и ассоциативно близкий к прежнему. Следует учесть, что таких вариантов должно быть не менее 10, так как выбранный компанией номер может оказаться уже занятым другими абонентами. Параметры задачи: прежний телефон -- 327-44-00; первые три цифры нового номера -- 324.<BR>2) Что надо предпринять, чтобы при минимальных вложениях оповестить своих клиентов, имеющихся и потенциальных, о смене номера телефона?<BR><BR>Ответы, а также собственные задачи присылайте по адресу: manager@dp.ru. Лучшие управленческие решения будут опубликованы.