ЗАДАЧА

<BR><BR><B>Задача из предыдущего</B><BR><B>номера</B><BR>На начало 2001 года "репертуар" издательского дома "Калейдоскоп" состоял из 12 изданий. Среди них такие журналы, как "НЛО", "Мир приключений и путешествий", "Спорт-калейдоскоп", "АВТОкалейдоскоп".<BR>Однако почти 80% совокупного тиража давали только два журнала -- "Интим-калейдоскоп" и "Кроссворд-калейдоскоп".<BR>Издательский дом попытался стимулировать продажи, уменьшив объем изданий и, как следствие, отпускные цены. Однако эти действия ожидаемого результата не принесли.<BR>Что должны были предпринять руководители издательского дома, чтобы повысить рентабельность своего бизнеса?<BR><BR><B>Ответ</B><BR>Никиты Нивина,<BR>ведущего исследователя Boyden International:<BR>"Прежде всего хотелось по посоветовать руководству издательского дома проанализировать ситуацию в сегментах, на которые направлен выпуск конкретных изданий. Анализ размеров сегментов и конкурентных положений в них может дать ответ о причинах низкого спроса на определенные издания и определить возможности для создания востребованного рынком продукта.<BR>С точки зрения повешения рентабельности можно выделить ряд направлений.<BR>Региональное развитие -- выпуск двух успешных изданий в других регионах, возможно с региональными вставками. Основной целью данного мероприятия является снижение удельной себестоимости единицы производимой продукции и одновременной увеличение общего объема продаж.<BR>Большее внимание -- продаже рекламы в двух наиболее читаемых изданиях. Добавление страниц, чередующих рекламу и наиболее интересные материалы.<BR>Закрытие ряда изданий, у которых небольшое количество читателей или сильная конкуренция в сегменте.<BR>Рассмотрение возможности перехода от выпуска периодических изданий к выпуску сборников материалов в предметной области. Тем самым компания снизит потери от продукции, не купленной потребителями. Наиболее вероятен успех изданий, содержащих слабоустаревающую информацию. Фактически потребители будет приобретать книгу, но которая будет периодически обновляться и переиздаваться.<BR>Однократный или периодически повторяющийся, но не регулярный выпуск тематических журналов. Например, о ФК "Зенит", актуальных садово-огородных вопросах и т.д.".<BR><BR><B>Ответ</B><BR>Андрея Кириллова,<BR>менеджера IPNet:<BR>"Данная ситуация в чем-то похожа на ситуацию с зонтичным брэндом, описанную ранее в "ДП" (см. задачу о кетчупах от 28.01.02). Действительно, и здесь практика показывает, что из 12 изданий, объединенных одним названием "Калейдоскоп", оказываются сильными только два.<BR>Но, если мы добавим, например, в кетчуп -- один из продуктов зонтичного брэнда, другой продукт того же брэнда -- сливочное масло, то, я думаю, желудок этого не поймет. Однако, в отличие от нашего желудка, голова способна не только есть, но и разделять, что есть что. Поэтому воспользуемся этим замечательным свойством при ответе на задачу.<BR>В настоящее время "интим" и кроссворды можно помещать в любое издание. Только надо не забыть облечь их в формы и придать содержание, соответствующее тематике издания. Повысим рентабельность следующим образом:<BR>Шаг 1. Определяются издания, перекрывающие друг друга по тематике (например, "НЛО" и "Мир приключений"), и сокращается одно из них.<BR>Аналогичным образом поступим с изданиями, не имеющими четкой конкурирующей позиции на рынке, -- сократим. За счет этого возможно (но не сразу) не уменьшить объем издания (количество страниц в экземпляре), а, наоборот, увеличить -- ориентировочно на 70-80%.<BR>Так как в задаче отсутствует информация, позволяющая точно определить требуемое количество оставшихся изданий, то определим это количество из общих соображений: пять-семь изданий.<BR>Шаг 2. В каждое оставшееся издание включаются материалы интим-тематики и кроссворды. Интиму и кроссвордам придается содержание, близкое к тематике данного издания, но их объем не должен составлять более 30% от общего объема.<BR>Шаг 3. Получаем новый продукт в виде пяти-семи изданий с обновленным (частично) содержанием. Далее -- смотри учебник по маркетингу.<BR>Шаг 4. По результатам продаж периодически осуществляется корректировка объема издания и взаимно интерферирующей тематики, а также объема содержания интима и кроссвордов.<BR>Интим и кроссворды -- это не единственный соус, с которым можно всегда с успехом подавать издания к нашему столу. Как уже говорилось, голова -- не желудок".<BR><B>Ответ менеджеров компании</B><BR>Для начала издательский дом "Калейдоскоп" попробовал применить "пакетный" метод. То есть распространителям предлагалось брать издания на реализацию единым пакетом из 12 журналов. Нежелавшим идти на эти условия "Калейдоскоп" отказывал в праве торговать своей продукцией.<BR>Со временем стало ясно, что и эта стратегия не дает нужного результата, так как многие распространители просто-напросто начали отказываться о дальнейшего сотрудничества. В результате менеджеры компании, не найдя лучшего решения проблемы, закрыли шесть наименее рентабельных изданий из 12.<BR><BR><B>Новая задача</B><BR>В 2000 году в НК "Славнефть" сменилось руководство. Перед менеджментом компании встали новые задачи (в том числе расширение сети автозаправочных станций). Однако этому во многом мешала активность более крупного игрока нефтяного рынка -- Тюменской нефтяной компании, которая начала предпринимать попытки поглотить "Славнефть". "Просачивающаяся" в прессу информация о том, что поглощение произойдет "со дня на день", сильно тормозила развитие бизнеса, так как успех во многом зависел от результатов переговоров с администрациями различных регионов и бизнес-кругами.<BR>Что в такой ситуации могли предпринять менеджеры НК "Славнефть"?<BR><BR>Ответы, а также собственные задачи присылайте по адресу: manager@dp.ru. Лучшие управленческие решения будут опубликованы.