ЗАДАЧА

<BR><BR><B>Задача из предыдущего номера</B><BR>В конце 1998 года компания "Хэппилэнд" выпустила на рынок серию слабоалкогольных коктейлей под маркой "Казанова". Они позиционировались в среднем ценовом сегменте, и основная ставка делалась на сладкий вкус. Основные конкуренты на тот момент -- комбинат "Очаково" (через свою дочернюю компанию "Бахус") и петербургский завод "Браво" выпускали коктейли с кислым и горьковатым привкусом.<BR>Осенью 1999 года "Хэппилэнд" продолжает расширять свое присутствие в этом сегменте и выпускает на рынок сокосодержащие слабоалкогольные напитки "Трофи".<BR>В результате "Хэппилэнд" сумел опередить петербургскую компанию "Браво" и выйти на второе место после "Очаково". На 2000 год примерный расклад сил был такой: "Очаково" -- 32,5% рынка, "Хэппилэнд" -- 23%, и "Браво" -- 17%.<BR>Проблема возникла тогда, когда конкуренты, заметив успех сладких коктейлей, тоже шагнули в эту нишу. "Очаково" выпустило коктейль "Стрит", а "Браво" -- коктейль On-line.<BR>Должна ли что-то предпринимать компания "Хэппилэнд", а если должна, то что, при условии, что, в отличие от конкурентов, она не имеет собственных производственных мощностей?<BR><BR>Ответ Андрея Кириллова, менеджера компании IP Net SPb<BR>Разобьем ответ на два варианта: с учетом текущих обстоятельств и без их учета. При этом будем акцентировать внимание как в первом, так и во втором случае на направлениях, где конкуренту труднее повторить поведение "Хэппилэнда".<BR><BR>Без учета обстоятельств.<BR>Для получения долговременного конкурентного преимущества потребуется:<BR>а) Провести исследования и определить, какие потребители безалкогольных и алкогольных напитков будут пить слабоалкогольный напиток.<BR>б) Определить производственные мощности, используя которые мы будем иметь минимальную себестоимость продукта. Это может быть Москва, Украина или Финляндия.<BR>в) Определить производственные мощности, используя которые конкурент будет иметь минимальную себестоимость продукта.<BR>г) "Захватить" производственные мощности исходя из критерия: наша себестоимость должна быть всегда ниже, чем себестоимость конкурента.<BR>Каждый этап расширения спроса и рынка определяет территориально зону рассмотрения производственных мощностей.<BR><BR>С учетом обстоятельств.<BR>Патентование. Основной предмет -- вкус и запах. Одними из первых рецепторов, появившихся у близких к человеку живых организмов, были именно рецепторы запаха и вкуса. Именно эти составляющие могут заставить нас помимо нашего сознания делать многие вещи, командуя нашей нервной и эндокринной системой. За последний год снизился спрос на водку и возрос спрос на вино. Раньше люди переживали стрессовую ситуацию, связанную с вхождением в рынок и кризисом 1998 года. "Залить" это в условиях низкой заработной платы можно было только дешевым высокоградусным напитком. Кризис прошел, зарплата повысилась, хочется попробовать чего-нибудь вкусненького.<BR>Вкус и запах -- непреходящее конкурентное преимущество (от фруктов и ягод до коньяка, шампанского, шоколада, виски, сигар и пр.). Патент (или другие формы "регистрации") не только позволит "отстроиться" от конкурентов, но и вывести из области конкуренции производителей. Наш производитель, как показывает практика, всегда пытается по старой памяти перенять у других и производить парочку продуктов, но как продавать -- не очень понимает. А поэтому в меру сил дестабилизирует рынок. Патент закрепляет конкурентное преимущество и не дает конкуренту действовать на уровне производства по аналогии. Например, продавать то, что успешно продаю я. Тогда и появляется смысл рекламировать то, что не может быть воспроизведено конкурентом. И очень важно связать вкус и запах со знаком, олицетворяющим торговую марку или брэнд.<BR>В принципе, можно обойтись и без патента, а просто держать состав в секрете, как это делает "Кока-кола". Но это -- в принципе.<BR>Итак, продукт разработан и защищен...<BR>Сейчас конкуренты, даже имея собственное производство, дополнительно арендуют производственные мощности на одних и тех же сторонних предприятиях. Да и сами владельцы производственных мощностей либо пробовали производить и продавать "собственный" продукт (но как-то не очень получается), либо хотят это сделать. Если нет собственного производства, с чужого могут всегда попросить уйти (конкурент за деньги или само производство). Для того чтобы выпустить патентованный продукт, нужно "завязать" производство, и не деньгами, как это делает конкурент (увеличивает себестоимость своей продукции), а еще и "экономической независимостью". Например, продажей лицензии или "франчайзингом". Алкогольный рынок чрезвычайно интересен государству и "государственным людям", поэтому они будут все время искать наиболее приемлемую для себя форму получения денег на рынке. К сожалению, переходный процесс еще не прошел. А раз так, то периодически рынок будет лихорадить, что мы и наблюдаем. На нестабильном рынке надо иметь гибкое производство -- то оно есть, то его нет. Должны быть собственное высокотехнологическое (быстро перестраиваемое) производственное ядро (разработка и производство новых высококачественных продуктов) и децентрализованные производственные мощности, связанные с ядром лицензионными, франчайзинговыми и пр. свободными отношениями. Важно, что, если "умерло" производство на Алтае, не беда: есть производство на Украине. Кроме того, разработанный вкус продукта, наличие системы распространения, раскрученная торговая марка и кое-что еще может заставить владельцев производственных мощностей выстроиться в очередь за получением разрешения производить этот продукт. Этой ситуации и следует добиваться.<BR>Итак, продукт произведен... Дальше можно как по учебнику, или -- как другие ("Кока-кола", "Пепси" и пр.). Но если мы за счет разработки и патентования вкуса и запаха получили неоспоримое преимущество (если сделали все правильно), то и при продажах и продвижении продукта также следует подумать о таком преимуществе. Вариантов масса.<BR><BR>Ответ Дмитрия Сухотерина, финансового менеджера АПК "Невский"<BR>Основная задача компании "Хэппилэнд" на момент возникновения указанной ситуации -- не потерять занятую долю рынка. Угроза в свете отсутствия собственных производственных мощностей представляется достаточно серьезной, так как предприятие лишено возможности оперативно реагировать на изменение внешних условий, поскольку увеличение (впрочем, как и снижение) объемов производства коктейлей в таком случае может быть невозможным по условиям договора с изготовителем.<BR>В свете появления у конкурентов сладких коктейлей единственным средством борьбы может быть активная ассортиментная политика. Учитывая тот факт, что конкурирующие компании "Очаково" и "Браво" имеют лишь по одному брэнду сладких коктейлей ("Стрит" и On-line), перспективным шагом может стать вывод на рынок коктейлей под новыми торговыми марками. Препятствием этому может стать опять же отсутствие у производителя коктейлей достаточных мощностей для наращивания выпуска. Возможно, под новый брэнд следует искать новых производителей, однако при невозможности такого пути возможно некоторое сокращение производства теряющих популярность коктейлей в пользу коктейлей под новой маркой.<BR><BR><B>Ответ менеджеров компании</B><BR>По итогам 2001 года объем производства продукции торговой марки "Хэппилэнд" составил 6 млн дал, превысив показатели 2000 года на 75%.<BR>Доля компании "Хэппилэнд" на российском слабоалкогольном рынке в 2001 году, как уже упоминалось, составила 23%. В планах на 2002 год -- увеличение собственной доли рынка до 30%. В Петербурге компании "Хэппилэнд" сегодня принадлежит 20,91% рынка, в регионах -- 21,6%.<BR>В предложенном кейсе затрагивается проблема конкуренции коктейлей "Хэппилэнд" с новыми сладкими слабоалкогольными напитками, не так давно появившимися на рынке. Менеджмент компании не видит в этом серьезной проблемы и острой конкурентной ситуации ввиду существенных различий во вкусоароматике упомянутых напитков и ассортиментной политике компаний. В задаче также затрагивался вопрос о необходимости собственного производства для компании "Хэппилэнд".<BR>На сегодняшний день "Хэппилэнд" обладает огромным потенциалом, инновационными разработками в области ассортимента и стратегии развития. Поэтому, безусловно, наличие собственного производства поможет компании стать более мобильной, полностью контролировать и отстраивать собственные производственные процессы, реализовать в полной мере свой потенциал.<BR>Появление собственных производственных мощностей обеспечит компании качественно новое положение на рынке и позволит не только реализовать свои планы на 2002 год, но и превысить их. Это, в свою очередь, несомненно, отразится на расстановке сил на российском рынке слабоалкогольных напитков и стимулирует его качественное развитие в целом.<BR>На данный момент "Хэппилэнд" серьезно рассматривает возможность создания собственного производства. Но делать соответствующие заявления на эту тему на данном этапе руководство компании считает нецелесообразным и несвоевременным.<BR><BR><B>Новая задача</B><BR>К началу 1870 года Ватикан должен был всей Европе. Только долг дому Ротшильдов составлял около 30 млн скуди -- сумма, вполне сопоставимая с внешним долгом современной России. Несмотря на колоссальные доходы папской казны от экспорта индульгенций, налогов, собранных с жителей ныне не существующей Папской области (на эту область распространялась не только духовная, но и светская власть Папы), и пожертвований католиков -- так называемого "гроша Святого Петра", дефицит бюджета Ватикана составлял около 900 тыс. скуди.<BR>Кроме того, прибыль от эксплуатации земель Папской области постоянно уменьшалась вследствие расхищения ее "черной знатью" (приближенные к Папе аристократические семьи). Падал и спрос на индульгенции.<BR>Но самым тяжелым было то, что Ватикану пришлось отказаться от самой доходной статьи бюджета -- продажи церквам механизированных чудес вроде "плачущих Мадонн" и распятий, сочащихся кровью. Это "предприятие" контролировал орден иезуитов, и приносило оно около 40 млн скуди в год. Однако в итоге иезуиты наштамповали такое количество "чудес", что они начали конкурировать друг с другом и вызывать сомнения у прихожан. Крестьяне из соседних селений, в храмах которых устанавливались одинаковые "плачущие Мадонны", устраивали поножовщину, доказывая друг другу, что "наша Мадонна настоящая, а ваша -- фальшивка". В итоге приходы просто перестали их покупать.<BR>Что могли предпринять в этой ситуации финансисты Ватикана?<BR><BR>Ответы, а также собственные задачи присылайте по адресу: manager@dp.ru. Лучшие управленческие решения будут опубликованы.