ЗАДАЧА

00:0018 февраля 200200:00

11просмотров

00:0018 февраля 2002

Задача из предыдущего номера

Задача из предыдущего номера В период предновогоднего растущего спроса сеть магазинов "Пятерочка" столкнулась с тем, что ее служба доставки не в состоянии оперативно заполнять стремительно пустеющие полки. Ситуация осложнялась тем, что зимняя стужа подкосила и без того немногочисленные ряды сотрудников магазина, чей штат в среднем составляет 12-15 человек. Что могло предпринять руководство сети магазинов "Пятерочка", чтобы быстро решить данную проблему? Ответ Юрия Игнатишина, специалиста по корпоративным финансам Холдинговой компании "ЭГО-Холдинг" Подобные ситуации необходимо предвидеть и упреждать. Наплыв покупателей и растущий товарооборот в торговых точках (особенно в супермаркетах и дискаунтерах) перед новогодними праздниками -- это закономерность. Аналогичная ситуация происходит не только перед Новым годом, но и перед другими российскими праздниками (8 Марта, 1 и 9 Мая и т.д.). Необходимо разработать программу действий в случае реализации похожих сценариев, желательно еще при первых признаках "недомогания". В нашем случае систему предпринимаемых мер следует разбить на два этапа. Действия быстрого реагирования для устранения "неполадок". На этом этапе в первую очередь задействуются внутренние резервы -- сверхурочная работа, отсутствие выходных дней, укороченные обеды и "перекуры", привлечение свободных ресурсов из других отделов -- охранники, грузчики (естественно, все на договорной и платной основе). Затем привлекаются мобильные внешние ресурсы -- это школьники старших классов (в подобные дни у них существует свободное время) и студенты (благо Санкт-Петербург -- "столица" высшего образования и студентов). Обе эти категории неравнодушно относятся к временной оплачиваемой работе и для их привлечения можно напрямую связываться с близлежащими школами, вузами, общежитиями. Использовать возможности размещения некоторых наименований товара следующим способом -- ящики пива, коробки сока и т.п. сгружаются в торговом зале, и покупатели сами вскрывают коробки и извлекают понравившийся им продукт. Превентивные меры. Это конечно же разработка концепции торгового зала -- расположение товаров (оптимальное как с точки зрения покупки, так и доставки), место базирования товара (стеллаж, витрина, скопление коробок). Другая важная цель (вытекает из первой) -- содержание оптимального числа сотрудников. Для этого анализируется ситуация в будни и выходные дни, жалобы и пожелания потребителей, опыт других сетей, учет форс-мажорных обстоятельств (эпидемия гриппа, увольнение команды сотрудников). Как следствие, необходимо установление отношений с рекрутинговыми компаниями, вузами, школами; держать на примете источники дополнительных рабочих ресурсов -- специализированные сайты, газеты и журналы. Сюда же можно отнести подготовку персонала своими силами -- "подготовительные курсы". Эти меры могут быть использованы не только при "непредвиденном" массовом потоке покупателей, но и в случае проблем с персоналом, и, что самое главное, эти мероприятия являются неотъемлемой частью политики "экспансии", которую ведет сеть "Пятерочка", с постоянной потребностью в кадрах (разной степени квалификации). К тому же при ориентации на финансовый результат и эффективность деятельности, связанной с возможностью снижения прямых затрат (если более конкретно, то заработной платы), надо быть готовым к текучести кадров и моментальной их замене во избежание потерь и сбоев в работе. Ответ Дмитрия Шнейдера, директора по маркетингу кондитерской фабрики "Твист" Руководству "Пятерочки" следовало обратиться к производителям продукции и дистрибьюторам с предложением провести в их сети промоушены. В предновогодний период все производители и дистрибьюторы мечтают об этом. Таким образом, без затрат со стороны "Пятерочки" решилась бы проблема продавцов и промоутеров в магазинах. Это резко увеличило бы продажи. Также производители и дистрибьюторы стали бы сильно заинтересованы в присутствии их продукции на полках и сами организовали бы доставку до магазинов и расстановку на полках. На продукции тех поставщиков, которые не смогли бы это сделать, следовало сосредоточить все силы персонала "Пятерочки" из отделов логистики и продаж. Ответ менеджеров компании Руководство сети магазинов "Пятерочка" решило перейти на ночную доставку. При этом оно отказалось от дополнительного привлечения обслуживающего персонала, так как ночная доставка высвободила время (затрачиваемое ранее на приемку товара) у части дневных работников. В результате оставшийся персонал (тот, кого не подкосил грипп) справлялся со своими прямыми обязанностями. Этот факт послужил в дальнейшем причиной пересмотра всего штатного расписания магазинов и выделения кадрового резерва для новых открывающихся магазинов. Новая задача В конце 1998 года компания "Хэппилэнд" выпустила на рынок серию слабоалкогольных коктейлей под маркой "Казанова". Они позиционировались в среднем ценовом сегменте, и основная ставка делалась на сладкий вкус. Основные конкуренты на тот момент -- комбинат "Очаково" (через свою дочернюю компанию "Бахус") и петербургский завод "Браво" выпускали коктейли с кислым и горьковатым привкусом. Осенью 1999 года "Хэппилэнд" продолжает расширять свое присутствие в этом сегменте и выпускает на рынок сокосодержащие слабоалкогольные напитки "Трофи". В результате "Хэппилэнд" сумел опередить петербургскую компанию "Браво" и выйти на второе место после "Очаково". На 2000 год примерный расклад "сил" был такой -- "Очаково" -- 32,5% рынка, Хэппилэнд" -- 23%, и "Браво" -- 17%. Проблема возникла, когда конкуренты, заметив успех сладких коктейлей, тоже шагнули в эту нишу. "Очаково" выпустило коктейль "Стрит", а "Браво" -- коктейль On Line. Должна ли что-то предпринимать компания "Хэппилэнд", а если должна, то что, при условии, что, в отличие от конкурентов, она не имеет собственных производственных мощностей? Ответы, а также собственные задачи присылайте по адресу: manager@dp.ru. Лучшие управленческие решения будут опубликованы.