ЗАДАЧА

<BR><BR><B>Задача из предыдущего</B><BR><B>номера</B><BR>После кризиса 1998 г. продажи средства по уходу за кожей лица "Клерасил" (Clearasil) начали резко сокращаться. Владелец этого брэнда, компания Procter & Gamble, прекратила рекламную кампанию, а в 2000 году и вовсе решила продать эту марку.<BR>Новым владельцем стала английская компания Boots Healthcare International (BHI), которая приобрела Clearasil за $332 млн.<BR>Руководство компании BHI провело оценку потенциала рынков сбыта и выяснило, что 26% российских потребителей до сих пор помнят "Клерасил" и называют его в числе первых трех средств по уходу за кожей лица. А с подсказкой его вспоминают 98%.<BR>В результате было принято решение возобновить с октября 2001 года рекламную кампанию "Клерасил" в России и выделить на нее около $1 млн.<BR>За время отсутствия "Клерасила" на российском рынке появилось несколько отечественных аналогов. Один из них -- средство от угрей "Пропеллер", которое предлагает компания "Силатекс" (производство подмосковного завода "Техкон").<BR>Что может предпринять руководство этого российского производителя в ответ на вторичное появление "Клерасила" при условии, что весь рынок оценивается в $4 млн, а его ежегодный прирост составляет 7%?<BR><BR><B>Ответ менеджеров</B><BR><B>компании</B><BR>Руководство российской компании решило не предпринимать никаких радикальных мер, посчитав, что такая массированная реклама со стороны производителя "Клерасил" поможет популяризации средств по уходу за лицом среди молодежи и таким образом увеличит продажи и "Пропеллера".<BR><BR><B>Новая задача</B><BR>В середине 90-х годов на российском рынке бытовой техники компания Philips занимала третье место после "японцев" -- Sony и Panasonic. Однако со временем ситуация кардинально изменилась. Южнокорейские компании -- LG и Samsung, сделав ставку на низкие цены по всем наиболее ходовым типам бытовой техники и, как следствие, большие объемы продаж при низкой рентабельности, вышли на первые места. В результате Philips переместился на пятое место. Начиная с 1999 года рынок бытовой техники начал очень сильно расти, прибавляя по 20-25% в год. Руководство компании Philips, наделив российское подразделение относительной самостоятельностью (раньше оно подчинялось восточноевропейскому подразделению), поставило перед менеджерами задачу вывести компанию на третье место. Что может предпринять российское подразделение Philips при условии, что идущие за корейскими компаниями Sony и Panasonic сделали главный акцент на хай-тековскую часть бытовой техники (DVD-системы, плоские экраны и т.п.) и заняли там твердые доминирующие позиции.<BR><BR>Ответы, а также собственные задачи присылайте по адресу: manager@dp.ru.<BR>Лучшие управленческие решения будут опубликованы.