ЗАДАЧА

<BR><B>Задача из предыдущего номера</B><BR>Компания Sun Interbrew, производитель таких сортов пива, как "Клинское", "Толстяк", "Сибирская Корона", Stella Artois, столкнулась с проблемой отсутствия систематизированной информации о том, в каких городах и как именно реализуется ее продукция. Дело дошло до того, что одно из подразделений Sun Interbrew -- Клинский пивоваренный комбинат -- столкнулось со спадом продаж в самый разгар сезона -- летом. Из-за активного спроса на "Клинское" товар не всегда был в наличии у крупных дилеров, а мелкие иногда завышали цены на 50% от отпускной цены завода. В итоге "Клинское" стало стоить столько же, сколько более дорогие сорта.<BR>Что может предпринять руководство компании Sun Interbrew, при условии, что реализацией ее продукции только в Москве занимается около 430 компаний, а темпы роста потребления пива в России сокращаются (в 2000 году прирост составил 30%, в 2001 году -- 13,5%, а прогнозы на 2002 год колеблются в районе 8-9%)?<BR><BR><B>Ответ Игоря Медведникова, заместителя директора</B><BR>по маркетингу компании "РАД"<BR>Проблема, с которой столкнулась компания Sun Interbrew, очень характерна для компаний с хаотичной структурой сбыта. Подобный производитель, по существу, продает свой продукт любому покупателю, иначе чем объясняется столь непропорционально большое количество компаний, реализующих продукцию в г. Москве. Даже такой большой рынок, как Москва, имеет свою емкость, и существуют стандартные схемы его насыщения собственным продуктом. Хаотичная схема реализации своей продукции огромному числу покупателей, которые толкаются друг с другом на одном рынке, имеет ряд существенных недостатков. Во-первых, компания-производитель теряет контроль за процессами, происходящими на рынке, что и приводит к ситуации, изложенной в задаче. Во-вторых, компания-производитель не может заинтересовать своих покупателей в продвижении своего продукта, правами на который может обладать, по существу, любая торговая фирма, и он превращается в одну из рядовых позиций в прайс-листе, которую при желании можно легко заменить на аналогичный конкурентный продукт.<BR>Прежде всего компания Sun Interbrew должна изменить свою структуру сбыта на более приспособленную к реалиям рынка. Из существующих трех основных типов структур: территориальная, товарно-ориентированная и ориентированная на потребителей, порекомендую первую, как наиболее подходящую для решения стоящих перед производителем задач. Данная структура предусматривает разделение глобального рынка на ряд территорий и определение для каждого из регионов института дистрибьюторов, задачей которых является насыщение региона товаром, его продвижение внутри региона, борьба с товарами-конкурентами. Создание института дистрибьюторов с передачей им прав на реализацию товара внутри определенного региона позволит, с одной стороны, получить прозрачную схему реализации товара в регионе, с другой стороны -- составной частью этой схемы будут компании, заинтересованные в продвижении продукции данной торговой марки. Определение количества дистрибьюторов для региона должно быть некоей золотой серединой между двумя крайностями. Одна из крайностей изложена в условиях задачи. Другая крайность -- предоставление эксклюзивных прав в регионе одной компании. В данном случае производитель может оказаться в зависимости от своего дистрибьютора и не сможет контролировать ситуацию сбыта собственного продукта. Компания-дистрибьютор должна быть младшим партнером производителя -- избранным, но не уникальным.<BR><BR>Ответ Ларисы Малютиной, менеджера по маркетингу ООО ТД "Невские краски"<BR>Пиво "Клинское" -- это продукт, позиционирующийся как пиво для молодежи, и из этого следует его невысокая цена. Если же продукт сравнивается в цене с продуктами, принадлежащими другой ценовой нише (ориентированной на покупателей с более высоким достатком), то пиво "Клинское" автоматически теряет один из главных факторов своей привлекательности -- невысокую цену. Поэтому немудрено, что компания столкнулась со спадом продаж в разгар сезона. Чтобы подобная ситуация не повторилась, маркетологам Sun Interbrew необходимо определить причину ее возникновения.<BR>Скорее всего, главная причина -- слишком большое число дилеров, занимающихся реализацией продукции Sun Interbrew, невозможность четко и эффективно отслеживать наличие продукции у дилеров и их ценовую политику. Руководству нужно принять кардинальное решение о смене сбытовой стратегии компании и сокращении числа дилеров в каждом регионе.<BR>Существует два варианта сокращения дилерской сети.<BR>1. Сокращение дилерской сети в несколько раз (в случае с Москвой -- с 430 до 50). В этом случае, руководствуясь, например, закупаемыми объемами продукции, число договоров на поставки сокращается.<BR>Следовательно, гораздо удобней становится контролировать каждого дилера в отдельности, и отделу продаж вполне под силу отслеживать наличие товара у дилеров.<BR><B>2. Полный отказ от существующей дилерской сети. В этом случае проводится анализ сотрудничества с дилерами в предыдущий период. На основании анализа в каждом регионе заключаются дилерские договоры с 5-10 крупными компаниями, отличающимися наиболее стабильными поставками и имеющими в своем распоряжении складские помещения. В таком случае в договоре предусматриваются условия, выгодные для Sun Interbrew с точки зрения сбытовой политики. Например, в договоре можно предусмотреть контроль компании-производителя за отпускными ценами дилеров, таким образом</B><BR>влияя на розничные продажи. Также в договоре можно предусмотреть пункт, согласно которому дилер обязан в оговоренные сроки (например, 2 раза в месяц) предоставлять компании отчет о наличии остатков на складе; можно закрепить минимальный остаток на дилерском складе, после чего дилер обязуется сделать очередную закупку. Конечно, лучше оговаривать подобные тонкости в приложениях к основному договору, так как при изменении стратегии Sun Interbrew будет легче менять договорные отношения с дилерами. В любом случае не сомневаюсь, что компания Sun Interbrew с честью выйдет из ситуации в будущем пивном сезоне.<BR>Р.S. А слоган "Кто идет за "Клинским"?" наверняка войдет в историю рекламотворчества.<BR><BR><B>Ответ менеджеров</B><BR><B>компании</B><BR>Компания Sun Interbrew решила сократить число своих дистрибьюторов. Таким образом пивовары надеются упростить управление продажами и исключить неоправданную конкуренцию между своими партнерами.<BR>Совместно с консультантами из McKinsey и ARG руководство Sun Interbrew решило, что оптимальное число дилеров в Москве -- 12. При отборе партнеров использовались такие параметры, как работа компаний с розницей, наличие транспорта, складская инфраструктура. Благодаря меньшему числу торговых партнеров пивовары смогут точнее планировать продажи тех или иных марок, контролировать остатки продукта на складах и оказывать большее влияние на ценовую политику.<BR><BR><B>Новая задача</B><BR>В 2000 году петербургская компания "РАД", один из поставщиков элитного алкоголя на рынок Петербурга, запустила проект "Народные вина". Суть этого проекта довольно проста: предложение потребителю вина, бутилированного в Европе, по цене, сравнимой с ценами на дорогую Молдавию или дешевую Грузию. В рамках этого проекта компания "РАД" начала импорт столовых вин из Франции, Италии и Испании.<BR>В течение года компания смогла занять некую долю рынка европейских столовых вин. Однако она была весьма далека от доли лидеров рынка. Доминирующие позиции оставались за традиционными виноторговыми компаниями. Руководство компании решило, что экстенсивный путь развития закончился и дальнейшее увеличение продаж возможно лишь за счет вытеснения конкурентов и завоевания их потребителей. Была разработана маркетинговая программа, состоящая из стандартных шагов в условиях ограниченного бюджета: выставление фирменных стеллажей, размещение паллетных выкладок, расширение фейсинга на полке и тому подобное. Не хватало лишь некоей оригинальной идеи, призванной приковать внимание потребителя к продвигаемому продукту.<BR>Что могли предпринять маркетологи компании "РАД", при условии, что их бюджет на 3 месяца составляет $5000?