Успех изменений начинается с "долины смерти"

<BR><BR>Собственники завода, насчитывающего 3000 сотрудников, пригласили консультантов разработать план реорганизации предприятия. Консультантам было поставлено жесткое условие: никто на предприятии, даже высшее руководство, не должен догадаться о задачах консультационного проекта.<BR>Готовые рекомендации и план преобразований было разрешено представить только генеральному директору по окончании работ, "для ознакомления". С тех пор прошло более полугода, но собственнику до сих пор не удалось реализовать ни одного шага по изменению предприятия в желаемую сторону.<BR>Основная ошибка высшего руководства в таких случаях состоит в том, что функция управления персоналом в компании и процесс организационных изменений рассматриваются как явления, не связанные друг с другом напрямую. Влияние видится односторонним и проявляющимся на фазе реализации изменений как "техническая" перестановка фигур на шахматной доске, изменение их ролей или удаление лишних. На деле же полезно представлять компанию как живую систему, элементы которой тесно взаимосвязаны, и, следовательно, любое изменение любого из них так или иначе сказывается на остальных.<BR>Следующая же ошибка заключается в понимании этой связи как однозначно негативной: сопротивление персонала изменениям, срывы планов, саботаж, конфликты и т.д. Однако возможное влияние персонала на исход запланированных изменений двойственно: сотрудники могут как оказывать серьезное сопротивление, так и активно способствовать преобразованиям, генерируя новые полезные идеи. А отношение персонала к изменениям, как показывает опыт, оказывает решающее воздействие на успех или неудачу задуманных преобразований.<BR>Ой, боюсь, боюсь...<BR>Самая главная причина негативного влияния персонала на организационные изменения очень проста (что, однако, не уменьшает ее последствий для организации): страх. Страх потери и страх перед неизвестным и непонятным. Это может быть боязнь потерять рабочее место вообще, лишиться в результате реорганизации определенного статуса или привычной дружной атмосферы внутри отдела, расстаться с любимыми коллегами, не суметь приспособиться к новым требованиям... И все эти потери -- ради непонятных громких целей, практические результаты которых совершенно неочевидны для рядовых сотрудников.<BR>Пытаясь придать смысл происходящему и создать ощущение определенности собственного будущего, люди начинают придумывать такие объяснения и меры руководства, о которых последнее никогда и не думало. Так разрастается "снежный ком", который преграждает путь запланированным изменениям.<BR>Пытаясь оценить количество сотрудников, которые будут считать себя пострадавшими, следует помнить, что каждый сотрудник воспринимает свой трудовой контракт гораздо шире, чем это зафиксировано в документах, поскольку всегда существует негласное соглашение о том, как и с какой нагрузкой он должен работать. При серьезных организационных преобразованиях происходит одностороннее, со стороны компании, изменение этих принципов, и работнику остается либо бороться за их сохранение (оказывая активное сопротивление), либо принять новые, даже будучи недовольным (что тоже сказывается на качестве работы).<BR>Важно также отметить, что руководители организации выделяются как особая группа влияния (вспомним приведенный выше пример). Подобное поведение персонала в той или иной мере неизбежно при любых организационных преобразованиях, оно является нормальной психологической реакцией на изменение окружающего мира и представляет собой попытку адаптации к новым условиям. Однако руководство может помочь своим сотрудникам пройти через этот неизбежный процесс более спокойно и с минимальными потерями как для сотрудника, так и для организации.<BR><B>Размороженных -- очернить</B><BR>Модель изменений в организации может быть представлена как "размораживание" -- "изменение" -- "замораживание". При некоторых организационных изменениях, например при слиянии, поглощении или серьезном организационном кризисе, "размораживание" (т.е. появление у большой группы сотрудников ощущения неудовлетворенности текущим положением дел) происходит автоматически. В других случаях необходимо специально создать некоторый шок, например, используя т.н. "долину смерти" -- семинар-обсуждение, на котором ключевым лицам компании предоставляется детально разработанный пессимистический сценарий развития компании в ближайшем будущем. Основная цель такого семинара -- показать (пусть даже приукрасив, точнее, очернив ситуацию), куда придет организация в скором времени, если в ней ничего не изменится.<BR>На стадии "изменения" необходимо четко обозначить желаемые преобразования, на ней должна быть определена стратегия изменений и разработаны поэтапные планы их реализации. Для создания единства представлений о планируемых результатах и конкретных действиях (возвращаясь к описанной выше формуле) на этом этапе необходимо вовлечение сотрудников всех уровней.<BR>На этапе "замораживания" важно ввести серьезные стимулы для следования новым принципам. Это может быть новая система мотивации, четко привязанная к выполнению новых требований и следованию новым ценностям (которые, соответственно, должны быть подробно описаны и доведены до сведения всех работников), система карьерного роста и т.д.<BR><B>Информация</B><BR>Основные принципы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям вытекают из его причин: максимально открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней, доводящее до всех максимум информации о происходящем, вовлечение сотрудников в процесс принятия решений и их дополнительное обучение.<BR>Успех изменений зависит от трех основных факторов: информирования сотрудников, формирования команды и дополнительного обучения персонала.<BR>Успешно реализованные изменения начинаются с продуманной информационной кампании, запускаемой еще до начала преобразований. Только когда работник ясно представляет себе, что же происходит вокруг, он способен активно включиться в реализацию организационных изменений. Кроме того, специалисты отмечают, что сопротивление сотрудников уменьшается, если в курсе текущих преобразований их регулярно держат именно их непосредственные руководители. Это связано с тем, что работники хорошо умеют "читать" стиль общения и поведение своего начальства, и трактовка невербального языка не вызывает у них сомнений. При этом информация должна содержать весомые и разумные объяснения происходящего и акцентировать внимание на положительных сторонах преобразований для каждого.<BR>С другой стороны, эта информация не должна создавать ложные, завышенные ожидания от изменений. Например, специалисты в области внедрения автоматизированных систем управления отмечают, что обещание рядовым сотрудникам значительного облегчения и упрощения их личной работы после внедрения новой системы вызывает отказ учиться и пользоваться этой системой, т.к. на самом деле ее использование все же требует определенных усилий.<BR>При разработке информационной кампании следует учитывать, что понимание и оценка ситуации различаются на уровне принятия решений и на уровне исполнения. Дело в том, что "сверху" всегда более видны глобальные результаты, руководитель может наблюдать за последствиями проводимой политики и испытывать удовлетворение, если принятые им решения приносят ожидаемые плоды. Рядовой же работник, также принимая на себя дополнительную рабочую нагрузку, зачастую лишен понимания, ради чего все это делается, и не может оценить результаты в перспективе.<BR>К сожалению, информированности каждого работника о деятельности компании препятствует убеждение, что это может привести к утечке ценных сведений к конкурентам, а также что информация -- это власть, распространение ее приведет к распылению власти. Очень убедительное опровержение этих доводов можно найти в статьях известных консультантов, опыт которых показывает, что достоинства предоставления информации сотрудникам перевешивают все вышеназванные сомнения. Действительно, это показывает людям, что им доверяют и рассматривают как полноправных членов организации, а также позволяет создать атмосферу внутреннего предпринимательства, питая новые идеи работников и делая организацию более гибкой в условиях современного рынка.<BR><B>Создание</B><BR>"целевых групп"<BR>Действия по построению команды разнообразны, и приоритеты в них зависят от конкретных целей и задач организации. Тем не менее команда должна пронизывать всю организационную структуру компании и состоять как минимум из трех уровней -- высшего руководящего совета, "менеджеров изменений" и "целевых групп". На первом уровне должны приниматься стратегические решения о преобразованиях, в то время как "менеджеры изменений" должны координировать выполнение этих решений в организации и обеспечивать обратную связь. "Целевые группы" должны работать над сбором необходимой информации и выработкой альтернатив по более узким направлениям. Состоящие из нескольких талантливых менеджеров среднего звена, такие группы могут привлекать к своей работе огромное количество сотрудников различных уровней, обеспечивая вовлечение широкого круга работников в принятие решений.<BR>Дополнительное обучение сотрудников позволяет работникам всех уровней преодолеть страх перед новыми требованиями к ним, создать позитивное отношение к текущим преобразованиям и широко распространить необходимые нововведения в организации. Это может быть как обучение новым профессиональным навыкам, так и, например, тренинги по коммуникативным навыкам, построению команды или усиливающие понимание происходящих в компании психологических процессов, преодолению стресса и т.д., в зависимости от потребностей компании.