Интерес и жажда славы заменяют деньги

<BR><BR>Во многих успешных компаниях сотрудники, несмотря на не очень высокие зарплаты, трудятся и не уходят. А есть такие фирмы, где при высоких зарплатах -- значительная текучесть кадров.<BR>Научно обоснованный вывод о том, что труд -- это больше чем зарабатывание на жизнь (даже в тяжeлые времена), был сделан ещe в начале 20-х годов ХХ столетия Элтоном Мэйо и Фрицем Ротлисбергером. В знаменитых Хотторнских экспериментах они доказали, что человек кроме денег получает от работы другие выгоды (прежде всего психологические).<BR>По данным экспертов Strategic Management Journal, эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20% и сократить до минимума не запланированную руководством текучесть персонала.<BR><B>Порог</B><BR><B>чувствительности</B><BR>Нанимая работника, мы нанимаем всего человека целиком, нельзя нанять только "рабочие руки"; вместе с руками мы получаем и их владельца. А человек приступает к работе для того, чтобы удовлетворить свои потребности, т.е. что-либо делать он будет только при наличии у него мотива. Существует множество теорий о том, как устроена мотивация и как следует мотивировать персонал. Однако большинство управленцев, не вдаваясь в теоретические тонкости (т.е. попросту не особенно задумываясь), считают, что человек работает только ради денег, поэтому лучший способ мотивирования -- создание системы денежных вознаграждений и штрафов. Можно ли управлять людьми при помощи денег? Да, но с учeтом определeнных ограничений. Так, в частности, зарплата лучше всего стимулирует хорошую работу, если еe размер удаeтся напрямую связать с количеством и качеством труда, а это возможно не для любого рабочего места. Может быть, премии обладают большей стимулирующей силой? Это действительно так, если мы не будем забывать, во-первых, о "пороге чувствительности", т.е. минимальном размере премии, при котором она воспринимается как поощрение (ряд исследований показывает, что размер премии должен быть не менее 30% зарплаты), а во-вторых, что регулярно выплачиваемая премия, не привязанная к конкретным результатам, начинает восприниматься как часть зарплаты и теряет стимулирующую силу.<BR>В одном из исследований американцы выявили, что при ответе на вопрос "Стали бы вы работать, если бы в этом не было финансовой необходимости?" лишь 15% мужчин и 18% женщин ответили, что никогда не стали бы работать. Очевидно, для остальных в работе есть что-то более притягательное, чем только деньги.<BR><B>Четыре фактора</B><BR>На первый план всe больше выступает не то, что, безусловно, необходимо, без чего нельзя существовать (эта задача решается на уровне потребностей), не то, что выгодно с точки зрения материальных условий бытия (это сфера действия интересов), а то, что соответствует представлению о назначении человека и его достоинстве, те моменты в мотивации поведения, в которых проявляются самоутверждение и свобода личности.<BR>Согласно многочисленным исследованиям специалистов по корпоративной психологии, желание трудиться с энтузиазмом у исполнителей возникает прежде всего под воздействием четырeх факторов.<BR>Во-первых, это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведeт к запланированному рабочему результату -- росту объeма продаж, своевременной разработке нового продукта, успешной реализации предпринятого проекта, повышению качества обслуживания клиентов и т.д.<BR>Во-вторых, степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.<BR>В-третьих, это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.<BR>И наконец, в-четвeртых, положительный результат сравнения своего поощрения и поощрения коллег.<BR><B>Составляющие</B><BR><B>мотивации</B><BR>Личные качества и система ценностей сотрудника: этим фактором можно управлять на этапе подбора кадров. Изменить человека, повлиять на его внутренние мотивы невероятно сложно, однако можно и нужно подбирать людей с изначально приемлемыми характеристиками.<BR>Материальное стимулирование: большое значение имеет структура вознаграждения, а также периодичность проплат, которая на российских предприятиях варьирует от еженедельной до ежеквартальной. Частые выплаты субъективно повышают защищeнность персонала.<BR>На мотивацию сотрудников существенно влияет фактор исполнения обязательств руководителем.<BR>Прямым результатом "неисполнения" становится ликвидация всех моральных барьеров неустойчивой части сотрудников (в частности, усиливается воровство). Отложенный результат -- непредсказуемый уход дееспособных специалистов по мере нахождения ими альтернатив.<BR>К категории неисполнения обязательств следует отнести и самоустранение руководителя в конфликтных ситуациях.<BR>Неисполнение руководителем обязательств ограничивает возможности управления российским персоналом, живущим в значительной мере "по понятиям".