МЕНЕДЖЕР КОММЕНТИРУЕТ

<BR><BR>Сергей Файбушевич, консультант по организационному развитию, доцент кафедры управления персоналом Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов:<BR>"Многие советские способы применяются в современном управлении персоналом, правда --в модифицированном виде. Одно из главных условий эффективного воздействия -- широкая палитра таких способов, чем многие руководители пренебрегают. Во многих фирмах заведено выбирать лучшего работника месяца, в этом случае лучше, когда это происходит голосованием всех работников. Вместо санаториев практикуются корпоративные выезды за город или за границу. Вместо предоставления жилья -- его покупка. Вместо грамоты -- благодарственное письмо руководителя (это также имеет отношение к индивидуальному подходу) и т.д.".<BR><BR>Владимир Маров, генеральный директор ООО "ОТИС Лифт":<BR>"Возможно, в видоизмененном виде, но, видимо, большинство советских мер поощрения в нашей компании введено. Благодарность в приказе осталась, премирование -- тоже. Если раньше руководители брали на себя социалистические обязательства, то теперь это цели, достижение которых тоже поощряется. Кроме того, у нас есть газета "Новости "ОТИС" в России", где рассказывается о рационализаторах, изобретателях и прочих героях компании. Остались, например, и традиционные праздники. Например, в преддверии 9 Мая я беседую с ветеранами, им дарят подарки, цветы и пр. Если в СССР среди поощрений было звание "ветеран труда", то в транснациональной корпорации "ОТИС" принято награждать "за выслугу лет" -- золотыми значками. Например, мне на 10-летие петербургского представительства подарили значок с аметистом, а за 40 вручили бы с маленьким бриллиантом".<BR><BR>Вячеслав Рыжков, вице-президент компании "Стэк":<BR>"Каждый работник нуждается в общественном признании, независимо от структуры, где он работает. Последние 10 лет показали, что крен в материальную сторону не оправдан и не дает нужных результатов. Часть средств поощрения нужно бы вернуть. Например, я очень хотел бы видеть в своей структуре доску почета. Причем не с "лучшим работником", а с "лучшими работниками": механизм биологической синхронизации показывает, что чем больше людей (желательно -- треть в коллективе) достойно подражания, тем это больше стимулирует остальных. В Китае, например, происходит даже некоторый культ доски почета". (Н.У.)