Сотрудники-"партизаны" боятся яркого света

<BR><BR><BR>На всякое начальственное "надо" исполнителю-сотруднику можно найти с десяток причин, по которым это "надо" превращается в "невозможно". <BR>Но вступать в подобные споры с руководством, тем более когда "невозможно" означает просто "не хочу" или "не умею", Д удел немногих смельчаков или просто сумасшедших. В данном случае лобовой атаке предпочтительнее тихая партизанщина, именуемая пассивным сопротивлением. Главное в нем Д тянуть время в надежде, что руководитель про задание забудет, или отменит, или передаст другому.<BR>Однако менеджеры, не понаслышке знакомые с тихим саботажем, накопили достаточный арсенал нейтрализующих средств.<BR><B>Показательный расстрел</B><BR>Пассивное сопротивление Д проблема средних и больших компаний. Руководители же небольших фирм, с таким явлением незнакомые, считают, что одна из причин "партизанщины" кроется в слабой мотивации сотрудников или же в неверной постановке задач. Быстро выявить и то и другое гораздо проще, когда все на виду, тем более что нередко отношения между сотрудниками в маленьких фирмах неформальные. "Надо ближе быть к персоналу", Д убежден генеральный директор Tom Studio Александр Томилов.<BR>Генеральный директор ЗАО "АСТ-Аудит" Алла Левашова считает, что следует отличать тех, кто не хочет, от тех, кто не может. "Распознать саботажников можно по тенденции. Человек может не понять или неправильно понять Д тогда это уже вопрос к тому, кто ставил задачу, Д говорит Алла Левашова. Д Но если во второй или хотя бы в третий раз сотрудник с задачей справился, то есть налицо положительная тенденция, значит, есть желание работать. Если же неудачи повторяются Д нужно расставаться. Это неэффективный сотрудник".<BR>"Расстрел партизана" желательно проводить непременно в местах скопления широкой корпоративной общественности, чтобы всем было видно, слышно и неповадно. "Однажды мы уволили сотрудника, пытавшегося ускользнуть от дела. Причем увольнение прошло достаточно показательно. С резюме "Настоящие пионеры так не поступают!", Д рассказывает генеральный директор ООО "Тегола Санкт-Петербург" Жанна Стафеева.<BR>Впрочем, увольнение, по мнению Жанны Стафеевой, Д крайняя мера: "На каждом сотруднике что-то замыкается, какие-то задачи, клиенты, связи Д и все это увольняется вместе с ним. Поэтому всегда надо дать человеку шанс проявить себя с лучшей стороны, а не рубить с плеча. <BR><B>Ну, надо Д так надо</B><BR>Как известно, страх наказания Д хуже самого наказания. Поэтому, если добрые слова на сопротивленца не возымели действия, может оказать эффект угроза остаться без обеда, без премии, а то и без работы.<BR>"Бывает, что человек не перечит, но и задание не выполняет, Д характеризует типичного тихого саботажника помощник исполнительного директора по кадрам и социальным вопросам ОАО "Севкабель" Николай Полевич. Д Если не понимает по-хорошему, можно и постращать, например лишить премии. Хотя на практике у нас такого не случалось Д угрозы действуют". <BR>Директор филиала "Московский" ОАО "РЕСО-Гарантия" Дмитрий Большаков самым эффективным способом нейтрализации саботажа считает систематическое давление. "Не слезаю с шеи, пока не выполнит, не даю спокойно жить, Д признается директор. Д Непонимание сотрудником цели задачи игнорируется, если необходимо просто жесткое выполнение. Другое дело, если требуется творческое участие сотрудника. Тогда уровень понимания обязательно нужно учитывать и при необходимости все разъяснять".<BR>"Если человек не успевает выполнить задачу, нужно обязательно выяснить причину, Д считает генеральный директор АОЗТ "Универмаг "Московский" Анатолий Злобин. Д Если же сотрудник оказался недостаточно компетентным, Д подобрать для него другую должность. У нас, например, многие пытались работать товароведами, но далеко не все справлялись".<BR><B>Выйти в люди</B><BR>Тихие сопротивленцы, как и положено настоящим партизанам, боятся яркого света и стараются избежать повышенного к себе внимания со стороны руководителя. Ибо встреча с менеджером ничего хорошего для них не предвещает: в лучшем случае начнет выпытывать, как продвигается дело, в худшем Д озадачит новым поручением.<BR>"Чтобы пресечь тайный саботаж, надо из тайного сделать его явным, то есть откровенно поговорить с сотрудником, Д считает Жанна Стафеева. Д Зная, что восприятие поручения негативное, я стараюсь вести разговор в шутливой форме. Тогда человек расслабляется и осознает, что я права. Точно так же, в шутливой иносказательной форме, можно дать понять, что будет с сотрудником, если он задание не выполнит. Как показывает моя практика, любой вопрос можно решить без ущерба для сторон".<BR>"Менеджеру нужно быть похитрее и знать, на кого надо надавить, а для кого иметь в запасе хорошие аргументы, Д говорит Николай Полевич. Д Иногда приходится говорить нелицеприятные вещи. Иногда Д использовать личные отношения с человеком: а как иначе требовать выполнения "за честное слово", если задача не входит в круг обязанностей сотрудника?"<BR>Профилактика пассивного сопротивления Д отлаженный механизм обратной связи между законодательным и исполнительным звеном. Для этого у руководителя периодически должна возникать необходимость "выйти в люди" и послушать, что они хотят сказать. Если уже ничего Д скорее всего, сотрудники успели превратиться в "партизан". <BR>"Достаточно тяжело выслушивать критику со стороны сотрудников, Д признается Алла Левашова. Д Но мы многие вопросы обсуждаем очень бурно: а иначе Д застой. К тому же если сотрудник внутренне не согласен с методом, с подходом Д он не сможет выполнить задачу. Поэтому диалог и убеждение, на мой взгляд, наиболее эффективные способы избежать пассивного сопротивления со стороны персонала".