Обратная сторона развития бизнеса

<BR><BR>Рано или поздно предприятие начинает расти - увеличивать объемы производства, открывать смежные направления либо вообще уходить в другие рыночные ниши. Вне зависимости от выбранного направления развития в компании происходит структурная "ломка".<BR>Мировой опыт управления показывает, что успешные модели развития есть во всех направлениях - Walt Disney из мультипликационной студии развился до гостиничного и ресторанного бизнеса, в общей сумме пять крупных направлений, а компания Dell как продавала компьютеры, так их и продает, но каждый год больше. Логично будет заключить, что выбор направления зависит в первую очередь от конъюнктурных условий бизнеса. Логично также и то, что "болезнь роста" - дело временное (по определению). Вопрос в том, насколько временное.<BR><BR>Step by step<BR>Петербургская компания "СТЭП - Строительные проекты" с момента своего создания специализировалась на отделке квартир, офисных и торговых помещений. После того как компании достался проект "Атриум на Невском, 25", о ней заговорили, заказы стали приходить "своими ногами". Со временем руководство компании начало подумывать о расширении бизнеса в сторону промышленного строительства. Не имея такого опыта, они тем не менее нашли первый заказ и даже выполнили его. Со временем пришел опыт, и заказов стало больше.<BR>Проблема заключалась в том, что, отдавая все внимание и время новому направлению, руководство волей-неволей все меньше времени уделяло старому. На первых порах это было обоснованно: размер сделок по промышленным объектам не шел ни в какое сравнение со сделками по офисным помещениям. Это понимали все. В итоге объем заказов по предыдущему направлению начал сокращаться, хотя оно было довольно рентабельное - для любого менеджера по продажам было выгоднее найти один заказ на промышленный объект, нежели десяток заказов по более мелким помещениям. Попытка руководства силой разделить полномочия особых результатов не принесла: на уровне среднего менеджмента это воспринималось как деление на "белых" и "черных".<BR>На восстановление паритета двух направлений компания потратила без малого год, в течение которого привлекала сторонних управленцев, перестраивала структуру. В конечном итоге ей удалось выстроить мотивационно сбалансированную модель с отдельным менеджером по каждому проекту.<BR><BR><B>Затянувшееся удовольствие</B><BR>Проблемы, связанные с диверсификацией, менеджеры решали еще до кризиса, именно тогда многие начали вкладывать деньги в новые перспективные проекты. Большинство компаний находятся в состоянии перманентной диверсификации. В Петербурге это шло, как правило, в рамках своей изначальной направленности: сервис к сервису, торговля к торговле, сырье к сырью.<BR>Когда после перестройки у ПО "Киришинефтеоргсинтез" возникла угроза консервации производства кровельного битума, руководство пошло на следующий шаг. Старое производство решили сохранить и взяли кредит для открытия нового. При этом за счет старых ресурсов сохранилось производство сырья, необходимое для нового производства, а также люди. В результате уже несколько лет на предприятии производится мягкая рулонная кровля, рассчитанная уже на другой сегмент рынка, чем кровельный битум, а также основа синтетических моющих средств. Тем не менее старое производство работает до сих пор, принося предприятию часть прибыли. При этом все это является звеньями единой управленческой цепи: единый плановый отдел, единая бухгалтерия.<BR><BR><B>Другое дело</B><BR>В зависимости от обстоятельств - свободных ниш и тенденций рынка - компании берутся за совершенно другой бизнес. Многие, к примеру, считают, что часто на это влияет субъективный фактор, например наличие родственников, которые хотели бы заняться своим бизнесом. По словам председателя совета директоров Северо-Западной угольной компании Владимира Рыбальченко, идей по новым направлениям достаточно, но большинство из этих проектов отметается по причине, что человек, который предлагает проект, не имеет опыта работы в этом направлении. Доказывая это утверждение, Владимир Рыбальченко привел такой пример: "Человек занимался упаковочным производством в Москве, потом потерял там свой бизнес. Поскольку мы посчитали, что объемы упаковки сейчас растут кратно и это перспективно, мы решили вложиться в это производство. Стратегически новое направление контролирую именно я. Развитие бизнеса в виде отдельной компании более эффективно. В противном случае происходит некоторая путаница, начиная с бухгалтерии и заканчивая более мелкими уровнями управления".<BR>Развитие другого бизнеса в критических ситуациях позволяет сохранить человеческий ресурс. Например, во время сокращений в АОЗТ "Рубин" часть персонала переводили в другие компании. Некоторых конструкторов приходилось переучивать на горничных. Впрочем, как сказал генеральный директор АОЗТ "Рубин" Владимир Давыдов, никто из них так потом и не вернулся на прежнюю работу.<BR>Брокеры же одной из компаний "Ленстройматериалов" во время кризиса переквалифицировались на менеджеров по продаже кирпича и муки. И, как говорят, справляются с ними так же виртуозно, как и с ценными бумагами.<BR>