Поиск причин управленческого кризиса - это широкий взгляд на узкие места

<BR><BR>Решая какую-либо проблему, скажем - реструктуризации задолженности, мало кто задумывается, как возникновение и решение этой проблемы взаимосвязано с другими составляющими деятельности компании. <BR>И поэтому, решая локальные проблемы, компания невольно руководствуется лишь интересами отдельных подразделений, не связывая их решение с деятельностью в целом.<BR>При правильно выстроенной системе управления, когда разработана взаимосвязанная стратегия работы всех направлений предприятия, любые действия, оптимизирующие работу отдельных направлений работы компании, органично вписываются в общую картину управления.<BR>Одна из главных проблем, стоящих перед руководством, - само формулирование вопросов в области управления. Этот очень непросто: одни и те же проблемные ситуации могут быть симптомами совершенно разных "заболеваний" предприятия. Средство "лечения" выбирается в зависимости от того, как истолковывают руководители эти симптомы. И если идентификация проблемы проведена неверно, то и средства, соответственно, будут выбраны не те. Дальнейший результат понятен.<BR>Таким образом, чтобы правильно решать подобные проблемы, необходимо представлять себе систему управления и положение "больных" мест компании в этой системе. Для этого рассмотрим цикл управления предприятием.<BR><BR><B>Цикл управления предприятием</B><BR>Выработка целей - исходный пункт работы всей фирмы. Для постановки целей руководству предприятия необходимо определить, на основе каких принципов строится бизнес, в чем предназначение фирмы. Таким образом, определяющий элемент постановки целей - формирование бизнес-идеологии: миссии предприятия, ценностей, ориентиров и принципов ведения бизнеса.<BR>Следующая стадия - планирование; здесь формируется программа действий, с помощью которых цель будет достигнута. Условно делим систему планирования на три части - стратегическое (долгосрочное), тактическое (среднесрочное) и оперативное (краткосрочное). Стратегическое планирование осуществляется на период более года (3, 5, 10 и более лет), тактическое - на год, оперативное - менее года (квартал, месяц, декада). Соответственно, применяется разная техника планирования. Для стратегического это разработка концепции развития компании и долгосрочных планов по достижению поставленных целей. <BR>Для тактического/оперативного - краткосрочные планы достижения показателей, соответствующих целям долгосрочного периода, в том числе в финансовом выражении (бюджеты).<BR>После этого происходит выполнение планов, для чего, естественно, необходим соответствующий механизм. Механизмом ведения бизнеса и исполнения планов выступает организационная структура. Оргструктура - инструмент, с помощью которого общие цели фирмы "расщепляются" на цели подразделений и доводятся до конкретных исполнителей в виде производственных заданий. Таким образом, каждый сотрудник, выполняя свои ежедневные обязанности, ведет фирму к достижению целей долгосрочного периода.<BR>Для того чтобы планы выполнялись точно и правильно, необходимо контролировать их исполнение. Определение результатов достижения планов или отклонения от них осуществляется с помощью различных систем учета - бухгалтерского, управленческого, производственного, административного и других. На основе данных учета проводится анализ причин отклонения от запланированных результатов, после чего происходит корректировка курса. В результате руководство получает точную, достоверную и своевременную информацию, которая дает возможность адекватно оценить обстановку, учесть возникшие за учетный период времени изменения и принять правильные управленческие решения. Иначе говоря, в каждый конкретный момент времени руководитель знает положение своего предприятия по отношению к поставленным целям, находится в ясной системе координат, которая показывает, в какую сторону и насколько предприятие отклонилось от поставленных целей. Благодаря этому директор всегда знает, что следует предпринять дальше, чтобы продолжать двигаться в избранном направлении.<BR>Однако если мы посмотрим, как функционирует цикл управления на предприятиях, то практически на каждом обнаружим различного рода нарушения. Таковыми могут быть, к примеру, отсутствие целей, несвязанная система планирования, не соответствующая требованиям текущего момента оргструктура, "дырявые" системы учета. Соответственно, виды анализа, доступные в этом случае, не дают возможности полностью и правильно оценить происходящее. И тогда на стадии корректировки курса движения компании руководство принимает управленческие решения, полагаясь в основном на свой опыт и интуицию.<BR>Соответственно, основная проблема заключается в том, что при нарушенном цикле управления значительно снижается эффективность работы предприятия. И, чтобы исправить эту ситуацию, следует восстановить или оптимизировать управленческий цикл.<BR>Чтобы определить, насколько эффективно функционирует цикл управления на предприятии, руководителю следует установить:<BR>Есть ли у руководства предприятия картина представимого будущего.<BR> Определено ли это представимое будущее в виде целей, которые должно преследовать предприятие, чтобы это будущее осуществить.<BR>Разделяются ли эти цели как руководством, так и сотрудниками предприятия.<BR> Существует ли концепция развития предприятия, которая бы определяла достижение этих целей, и выстроенный оперативный план в рамках этой концепции. Обеспечена ли взаимосвязь долгосрочного стратегического и краткосрочного оперативного планов.<BR>Каким образом в соответствии с этими целями функционирует организационная структура.<BR>Все ли функции выполняются в соответствии с целями и планом.<BR>Как ведется сбор и учет информации для выполнения функции контроля.<BR>Поставлена ли на предприятии аналитическая работа, то есть регулярная обработка поступающих учетных данных, как в свете их абсолютных, так и относительных показателей. Эта информация должна показать, движемся ли мы в направлении поставленных целей.<BR>Существует ли наработанная практика принятия решений с опорой на получаемую информацию.<BR>Таким образом, если какие-то этапы не выполняются или выполняются с недостаточной глубиной или не взаимосвязаны между собой, это как раз и есть те характерные проблемы, которые порождают сложности в работе предприятия. Предприятие, выявляя проблемные области, что именно пропущено в цикле управления, фактически получает план работы по совершенствованию своей системы управления.<BR><BR><B>Кировский завод </B><BR>Одно дочернее предприятие Кировского завода решили укрупнить путем слияния с ним еще двух. Общий замысел - объединение ресурсов и расширение деятельности. На пути объединения возникли проблемы. Первая - разница в менталитете. Такому объединенному предприятию трудно быстро наладить единый ритм деятельности, потому что у коллективов этих фирм изначально разные традиции, навыки выполнения работ, ведения бизнеса и, самое главное, разные представления о будущем. <BR>Следующая проблема заключалась в том, что объединены были разнопрофильные предприятия - производство и торговля, общий бизнес стал диверсифицированным, и управление предприятием оказалось сложнее, чего прежняя структура не предусматривала. И в-третьих, по роду деятельности все указанные предприятия были изначально созданы на базе подразделений, обслуживающих основные производства материнской компании. То есть они были ориентированы на удовлетворение потребностей своеобразного "внутреннего" рынка. В силу этой зависимости предприятие оказалось ограничено темпами роста "внутреннего" спроса основных производств.<BR>После выявления указанных проблем необходимо было выработать единый взгляд на то, как эти сложности следует преодолевать. Для этого необходимо определить место каждого бизнеса в рамках новой единой фирмы, оценить их перспективы, решить, какой вид деятельности следует развивать, как следует его переориентировать на "внешний рынок" и от чего надо отказаться. <BR>Ориентация на "внешний рынок" тянет за собой необходимость изменения менталитета сотрудников со "снабженческого" на "сбытовой", а в идеале на "маркетинговый". Кроме того, как уже отмечалось, люди пришли с разными представлениями о будущем. Поэтому требуется сформировать общее представление и сделать так, чтобы оно для всех стало ведущей и побудительной силой. Такие вопросы потребовали разработки стратегии предприятия, его бизнес-идеологии. Наличие стратегии дает возможность произвести реорганизацию оргструктуры, в соответствии с ней разработать финансовую структуру и наладить управление финансами и затем решать вопросы автоматизации. Все это в комплексе показывает материнской компании целенаправленность развития дочернего предприятия через реорганизацию и тем самым обосновывает потребность в необходимых для этого ресурсах. В результате, выполняя контрольные функции, материнская компания контролирует не только исполнение текущих показателей, но и согласованное движение своей дочерней структуры к поставленным целям.<BR><BR><B>Завод турбинных лопаток </B><BR>Завод турбинных лопаток прошел несколько этапов реструктуризации. И, поскольку в силу ряда причин руководство менялось, а реструктуризация продолжалась, исчезла целостность предпринятых изменений. Коллективу предприятия для формирования точной картины того, что необходимо сделать для повышения эффективности управления, необходимо было найти общую точку отсчета, общий взгляд на возникшие проблемы. <BR>Консультанты провели исследование, которое выявило проблемные области. Эти проблемные области были охарактеризованы, выявлены причины их возникновения, и по каждой даны соответствующие рекомендации. В частности, такая характерная для многих машиностроительных предприятий проблема, как "нестыковка" органи- зации продаж и производства. Продажи удобно вести в структуре, которая организована по продуктовому признаку, а производству удобно работать в структуре, которая организована по технологическому признаку. <BR>Решение: выделить бизнес-направления (по продуктовому признаку), каждое из которых имеет в своей структуре и продажи, и производство; и организовать деятельность такого бизнеса на основе нового единого бизнес-процесса. Но главное достоинство предпринятых мер заключалось в их комплексности, взаимосвязанности. Что, в свою очередь, позволило компании заказчика сформировать единую точку зрения на свои проблемы и, следовательно, выработать единый план действий, определяющий взаимодействие всех структур предприятия по его осуществлению.