Сопротивление коллектива преодолевается светлой головой

<BR><BR>Водной из финансовых компаний новый заместитель руководителя, следуя веяниям времени, решил внедрить систему качества ISO 9000. <BR>Через некоторое время на стол директора легли пухлые отчеты консультантов, а сотрудники получили распоряжение "приступить к документированию".<BR>Сотрудники новшество восприняли неоднозначно. Одни считали это блажью, другие - способом, который новый зам использует для повышения собственного авторитета в глазах директора. Третьи знали, что такое система качества, но не понимали, почему должны из-за нее страдать. Какое-то время следуя указаниям, коллектив пытался "сочинять бумажки", складывая их в толстые папки. Снова приходили консультанты, руководство получало рекомендации, а коллектив - резолюции. Со временем проект замер на неопределенный срок.<BR><BR><B>Мысленно дозреть</B><BR>По мнению консультанта по управлению Павла Мамлыго, пример удачного и грамотного внедрения организационных изменений в российских компаниях - большая редкость. "Как ни банально звучит, любое серьезное изменение требует прежде всего изменений в мыслях, поведении и даже мировоззрении первых лиц организации, - говорит Павел Мамлыго. - Но чтобы руководителю научиться мыслить категориями TQM (Total Quality Management), потребуется не один месяц. Не говоря о том, чтобы донести необходимость этого изменения до подчиненных и сделать их своими союзниками. Недаром на Западе срок серьезных изменений - 3-5 лет. А "наш" директор предпочитает "по-быстрому" заполнить массу бланков, чем ждать, когда организация дозреет до ISO 9000".<BR>"Если одно изменение проведено неграмотно, то есть не был достигнут результат или пострадали люди, то и множество последующих будут изначально восприниматься негативно", - продолжает Павел Мамлыго.<BR><BR><B>Рецепт</B><BR>"Минимизировать сопротивление персонала можно разными способами", - говорит директор по персоналу ЗАО "Малтифарм" Тамила Железняк. Например, уволить всех "сопротивленцев", набрав новую команду (что часто и делают, теряя квалифицированных сотрудников и деньги, которые придется потратить на обучение и адаптацию новых). Можно стучать кулаком по столу, требуя от персонала понимания намерений руководства. Можно создавать инициативные группы, привлекая лидеров сопротивления на сторону внедряющих изменения. "Но самый простой и верный способ - информирование, - считает Тамила Железняк. - Информирование о причинах, вызвавших изменения, о целях изменений, о том, какие возможности и перспективы появляются в связи с изменениями. Необходимо привлекать персонал к процессу разработки планов внедрения изменений".<BR><BR><B>Как в Вологде делили деньги</B><BR>Когда в 1996 году четверо энтузиастов создали в Вологде радиостанцию "Премьер", они и не думали, что из их затеи вырастет целая информационная группа. Сейчас в медиа-холдинг местного масштаба входят радио, две газеты, web-агентство и агентство подписки. Основной источник дохода группы - реклама. Пока существовала одна радиостанция, проблем не было: все сотрудники рекламного отдела "продавали" только ее. Рынок делили лишь две местные радиостанции. С началом московской экспансии на вологодский эфир стало понятно, что пришла пора развивать бизнес и в других направлениях. Создали газету "Премьер - новости за неделю"; рекламный отдел заработал на два фронта.<BR>Но вскоре руководители группы разработали новый проект - бесплатной информационно-рекламной газеты "Губерния", которая выходила огромным тиражом и распространялась по всей области. Газета быстро стала привлекательной как для рекламодателей, так и для самих агентов. Объем рекламного времени на радио упал на 70%. Пришлось рекламу в обоих "Премьерах" (радио и газете) продавать как "довесок" к "Губернии".<BR>"Через полгода мы пришли к выводу, что дальше так продолжаться не может, и руководители дали мне полный карт-бланш на реорганизацию рекламной службы, - говорит начальник рекламной службы газеты "Премьер - новости за неделю" Сергей Шалаевский. - Решили разделить ее на радио- и газетный отделы, взяли двух новых сотрудников, которые работали только на радио". <BR>"Перекраивать сферы влияния решили поэтапно, - рассказывает исполнительный директор радио "Премьер" Ирина Зенкова. - Сначала запретили газетчикам искать новых клиентов для радио. Потом разрешили новичкам "раскручивать" облюбовавших газету рекламодателей на рекламу для радио". Не обошлось без потерь. Одного "ветерана" пришлось уволить: он не захотел играть по предложенным правилам. Причем это был самый результативный сотрудник, приносивший столько денег, сколько трое его коллег. <BR><BR><B>Сила слова</B><BR>Через год разделение окончательно закрепилось. В распоряжении радио "Премьер", газет "Губерния" и "Премьер - новости за неделю" были эффективные рекламные службы, каждая из которых работала в своем направлении. Но зимой 1999 года в силу ряда причин выпуск "Губернии" был прекращен. <BR>Ни агенты, ни клиенты не были готовы переключиться с огромных тиражей "Губернии" на оставшуюся газету "Премьер". Зарплата сотрудников упала в несколько раз; руководство подумывало о том, чтобы "всех разом уволить и начать с нуля". Сергей Шалаевский, чтобы показать, что газету можно вытащить, сам занялся "полевой работой": ходил по фирмам и предприятиям, убеждая в эффективности рекламы в газете "Премьер". Каждый день проводили несколько "пятиминуток", на которых делились друг с другом малейшими успехами. Стали позиционировать газету сами для себя, думать, чем она заинтересует рекламодателя. В итоге объем "Премьера" увеличился с 16 до 24 полос, и сейчас место под рекламу в нем надо бронировать заранее. <BR>"Главное, что с коллективом мы управились силой слова, - говорит Ирина Зенкова. - В начальный период мы не могли дать своим сотрудникам ничего, кроме веры в светлое будущее. Они нам поверили и сейчас об этом не жалеют".