МЕНЕДЖЕР КОММЕНТИРУЕТ

<BR><BR>Как вы преодолеваете сопротивление сотрудников организационным изменениям?<BR><BR>Александр Хонахбеев, президент ЗАО "Алеко СПб": <BR>"Выявлением личных целей сотрудника и поиском зоны максимального пересечения его интересов с целями компании. То есть выстраиванием изменений с точки зрения достижения совместных целей. Есть сотрудники, которых устраивает быть ведомыми. Им нужно дать понять, что положение такого человека не ухудшится, раскрыть перспективы компании. <BR>Остальное - манипуляция, которую часто применяют для решения ранее не решенных проблем, исправления прошлых ошибок (при найме и т.п.). Но я не сторонник этого".<BR><BR>Татьяна Прахова, начальник отдела кадров московского представительства компании "Делойт и Туш":<BR>"Приведу пример нашего переезда в новый офис. Говорят, один переезд равен двум пожарам, и если бы не его должная организация, сопротивление и недовольство нам были бы обеспечены. Помещение выбрали в центре города - руководство не стало экономить на аренде: такой офис и для сотрудников удобен, и подчеркивает престиж компании. Каждому департаменту раздали план помещений, и сотрудники могли "расставить" мебель, как им удобно. Все это обсуждалось, и неоднократно, - именно для того, чтобы не было сопротивления. Сам переезд осуществляла одна из сервисных компаний,<BR>персонал которой в это время находился на недельном тренинге. Перед отъездом каждому выдали коробки, куда сотрудники сложили свои документы (заодно и сортировку бумаг произвели). Компания-перевозчик доставила эти коробки к новому рабочему месту каждого сотрудника. С тренинга коллектив вернулся к уже оборудованным, новым рабочим местам. Можно сказать, этого переезда они не заметили".<BR><BR>Надежда Чернова, финансовый директор ОАО "Петрохолод": <BR><B>"Методом убеждения и аргументированным изложением своей позиции. У меня еще не возникало ситуации, чтобы я</B><BR>не могла кого-то из сотрудников переубедить. Если изменения осуществляются "на языке цифр" - использую аналитические выкладки, документы, расчеты. Если изменения административные - важно поговорить с каждым человеком отдельно, попытаться найти к нему подход".<BR><BR>Наталья Клецко, генеральный директор ООО "Т.Р.И.":<BR>"Любые изменения мы планируем заранее. Если предполагается, что это несет определенные неудобства, - нужно все предусмотреть и по возможности компенсировать. Здесь важны две вещи. Здоровый корпоративный дух, который формируется изо дня в день (когда коллектив болеет за дело). И, в свою очередь, руководство должно отвечать на внимание коллектива поощрением. У нас существует некий совещательный орган из руководителей подразделений, и предстоящие изменения обсуждаются с ними. Ставить в известность каждого сотрудника о будущих изменениях необходимости нет: у каждого есть начальник, который и говорит от его имени. <BR>После принятия решения никакие предложения уже не принимаются: это правило "конечного слова". Иерархическая же схема у нас отработана давно и остается неизменной при любых нововведениях". (О.К.)