Управляете ли вы мотивами своих сотрудников?

<BR><BR>Андрей Харьков, директор ООО "Стэл":<BR>"Мотивы сотрудников определяю по характеру их поведения и результатам работ. Мы достаточно хорошо знаем друг друга, поскольку коллектив нашей фирмы не менялся уже в течение 3 лет. У нас так называемая японская модель управления: отношения в основном "семейные". Для стимулирования сотрудников я использую материальное поощрение и моральное. Отлично справившийся с работой ставится другим в пример, постепенно получает продвижение и увеличивает степень своей ответственности".<BR><BR>Виктор Маркин, исполнительный директор фирмы "Кабинет": <BR>"У нас все управление мотивацией "завязано" на процент, который сотрудники получают в зависимости от объемов своих продаж. Обучение, которое мы недавно проводили для сотрудников торгового отдела, тоже происходило в соответствии с их мотивами, так как целью его являлось повышение уровня продаж. С другой стороны, мы достаточно динамично развивающаяся фирма; отделы растут как грибы. Руководить ими мы ставим только своих проверенных сотрудников".<BR><BR>Алексей Усов, заместитель генерального директора ЗАО "Ксения":<BR>"У меня достаточно большой опыт партийной работы, поэтому всегда удавалось быстро определить мотивацию человека. Когда мы набирали молодых специалистов, у каждого были свои мотивы, но мы пытались определить наиболее общие и создать условия для их проявления. Например, предоставить интересные технические возможности, чтобы люди реализовали свои знания. Не всё и не всегда получалось: желания сотрудников не совпадают с их возможностями. С такими нам пришлось расстаться. А те, с кем вопросы решились ко взаимному удовлетворению, работают до сих пор".<BR><BR>Андрей Савин, исполнительный директор ЗАО "МаркИнвест СПб":<BR>"По мере своих сил и возможностей. Нужно достаточно хорошо знать своих сотрудников, чтобы давать каждому работу в соответствии с его мотивацией. Этим хороший руководитель и отличается от плохого. Кого-то интересует профессиональный рост, и такому человеку нужно давать сложные поручения, с которыми нельзя справиться сразу, чтобы он потел, задавал много вопросов и в конечном итоге приобретал желанный профессиональный опыт. Около 50% сотрудников сразу же спрашивают о стоимости работы или зарплате - таких нужно заманивать экономическими условиями. Приглашать консультантов для изучения внутреннего состояния сотрудников имеет смысл большим компаниям, у которых есть средства оплачивать подобные услуги. У меня коллектив небольшой, поэтому такой потребности не вижу".