Управление мотивацией сотрудников определяет успех компании

<BR><BR>Провинившийся сотрудник, обладающий конфиденциальной информацией, разглашать которую фирма не намерена, ставит перед руководством задачку сродни "казнить нельзя помиловать". И тем не менее решение есть.<BR>"Нам пришлось столкнуться с такой ситуацией, когда сотрудник одной из фирм совершал действия, наносившие вред компании. Но портить с ним отношения руководитель не хотел именно из-за того, что через этого сотрудника проходило слишком много информации. Руководство боялось, что уволенный им сотрудник не преминет поделиться этой информацией с конкурентами, - рассказывает руководитель отдела аналитики и консалтинга ЗАО ССП "Вера" Антон Павлов. - Его перевели в другое структурное подразделение с другими функциями. Вскоре он уволился сам, потому что там ему было неинтересно работать, это было вне мотивов его развития. Фактически его мягко вывели из компании, но, поскольку уволился он сам, никаких агрессивных действий в отношении своих бывших работодателей впоследствии не применял".<BR><BR><B>Мотив для босса</B><BR>Однако, по наблюдениям Антона Павлова, сегодня говорить о том, что руководители осознали потребность в определении мотивов сотрудников, было бы слишком оптимистично. Чтобы начать управлять мотивацией сотрудников, считает он, сначала нужно замотивировать в этом самого руководителя.<BR>"Многие из руководителей до сих пор рассчитывают на то, что всегда могут заменить тех сотрудников, которые их не устраивают. Но когда организация начинает развиваться уже как коллектив, а не как средство для выполнения определенных функций, тогда каждый человек становится актуальным, - говорит Антон Павлов. - Кроме того, повышение мотивации - это развитие корпоративной культуры, что очень тесно связано с формированием команды. И известно, что эффективность работы многократно повышается, когда коллектив является именно командой, а не группой отдельных специалистов".<BR>"Да, думаю, что я разбираюсь в том, чего каждый из моих сотрудников хочет, но вот аргументировать это понимание для меня проблематично, - признался генеральный директор ООО "Норд-Вест Консалтинг" Андрей Скородумов. - Мы часто практикуем обсуждение каких-то наболевших вопросов в неформальной обстановке - в походах, на пикниках, и каждый имеет возможность свободно высказываться в рамках своей компетенции. Считаю, что это попытка сплотить коллектив - с одной стороны, а с другой - форма мотивации и поощрения персонала. О методах определения мотивации я вообще-то даже не задумывался. Каждый выполняет свои обязанности, и если не справляется - значит, не соответствует должности или просто не вписывается в предприятие".<BR><BR><B>Каждому свое</B><BR>"Бесполезно говорить о деньгах тем, кто ориентирован на комфортные отношения с коллегами, или тем, для кого важнее профессиональный рост. Бессмысленно заинтересовывать продвижением по служебной лестнице тех, для кого важнее творческий характер работы: для таких людей это, наоборот, будет наказанием, а не поощрением", - говорит Антон Павлов. Существуют специальные методики, позволяющие выявить полную картину доминирующих мотивов работы. "В компании "Артур Андерсен" разработана и внедрена система под названием CARE: Continuous Assessment of Results and Expectations, - рассказывает управляющий партнер Санкт-Петербургского офиса "Артур Андерсен" Хайме Пудж. - По своему опыту, могу сказать, что в конечном счете служебный рост быстрее происходит у тех, кто выполняет ту работу, которая нравится. Система CARE позволяет регулярно оценивать результаты деятельности и ожидания, надежды как для сотрудников, так и для самой компании. Тем самым обеспечивается стремление сотрудников к постоянному профессиональному росту, а компания реализует возможность удерживать наиболее перспективных и квалифицированных сотрудников. Наша система способствует тому, чтобы компания и ее сотрудники могли лучше понять цели и устремления друг друга. У сотрудников появляется серьезная мотивация работать как можно лучше, поскольку они сами помогают устанавливать эти цели, а компания, зная цели сотрудников, помогает им их реализовывать. Система помогает получить информацию обо всех факторах, влияющих на степень удовлетворенности сотрудников: денежное вознаграждение, продвижение по службе внутри компании, адекватность наставников, профессиональное обучение, работа на проектах, отвечающих способностям сотрудника или дающих возможность повысить свою квалификацию, и т.п.".<BR>"Артур Андерсен" уделяет внимание даже бывшим сотрудникам компании, создав для этого специальный клуб. "Наш отдел кадров ведет картотеку сотрудников, ранее работавших в "Артур Андерсен", - говорит Хайме Пудж, - и уже стало хорошей традицией приглашать их отмечать вместе с нами важные события в жизни нашей компании. Должен сказать, что члены этого клуба образуют весьма влиятельную сеть дружеских связей и контактов во всех странах мира".