Формирование команды завершается созданием легенды

<BR><BR>Процесс формирования команды строится на постепенном делегировании полномочий.<BR>"Член команды - это подчиненный, лучше всех разбирающийся в своем вопросе", - считает Владимир Тарасов. <BR>Саму команду, ее состав и функции Владимир Тарасов, директор Таллинской школы менеджеров, уподобляет партийной организации в ее "советском смысле". "У обычных работников были только права и обязанности, и если работник выполняет свои обязанности - он уже считается хорошим, - поясняет Владимир Тарасов. - А член партии, чтобы считаться хорошим, должен был выходить за рамки своих должностных обязанностей, подхватывать там, где валится". <BR>Управленческое искусство, рассказывает Владимир Тарасов, базируется на восьми ступенях, по которым постепенно поднимается руководитель. Вместе с ним поднимается команда, каждый из членов которой остается на той или иной ступени. Принцип управленческого искусства формулируется как движение "от толкового деяния к толковому недеянию": на каждом этапе руководитель передает часть своих полномочий кому-то из членов команды. <BR><BR><B>Лестница для команды</B><BR>"Для начала нужно перестать доказывать сотрудникам, кто здесь руководитель, - говорит директор Таллинской школы менеджеров. - Если люди начинают самостоятельно играть роль подчиненных, первая ступень достигнута. Вторая ступень - переход на обезличенное управление, управление ролями, а не людьми. Проблема эффективной загрузки решается с помощью написания должностных инструкций". <BR>Руководители нередко сталкиваются с тем, что сотрудники недопонимают важность или смысл данного им поручения. Поэтому на следующем этапе, советует Владимир Тарасов, нужно перейти от организации выполнения приказов к командному уровню управления, то есть стандартизировать процедуры. Далее руководителю следует овладеть иррациональным управлением. "Существует такое понятие: работа по правилам как вид забастовки, когда сотрудники педантично начинают выполнять то, что им предписано, что в конечном итоге приводит к хаосу, - рассказывает Владимир Тарасов. - Рациональное управление - когда руководитель говорит: "Делай то-то и то-то, не сделаешь - будешь наказан". Иррациональное - когда говорит: "Делайте то, что нужно, не сделаете - накажу; а если кто спросит: "А что нужно?" - накажу вдвойне". Поясню на таком примере. Вечер. Глава семейства читает газету, сын играет в компьютерные игры, дочь - в куклы, матери еще нет дома. Вдруг щелчок открываемого замка двери: семейство знает, что это пришла мать, и по звуку щелчка понимает, что она не в духе. Дочь тут же бросает кукол и мчится мыть посуду, сын хватает мусорное ведро, а отец мечется по дому в поисках полезного дела... То есть на самом-то деле каждый прекрасно знает, что ему нужно делать".<BR>На следующих ступенях руководителю предлагается освоить роль учителя: отвечать на вопросы подчиненных, причем отвечать так, чтобы подобные вопросы больше не возникали. Возникать должны только предложения, которые руководитель принимает либо отвергает кивком головы. Наконец, последняя, высшая ступень управленческого искусства - когда руководитель становится легендой: все о нем знают, но никто не видел. "Команда же распределяется по этим ступеням: кто-то лучше всех умеет слушать, кто-то - учить, - заключает Владимир Тарасов. - В то же время руководитель, "оседлавший" высшую ступень, с разными подчиненными общается на уровне разных ступеней". <BR><BR><B>Черная метка</B><BR>Однако, прежде чем интегрировать команду, надо ее сформировать. При этом, подчеркивает Владимир Тарасов, важное значение имеет имиджевый результат кандидата на должность, а не только те баллы, которые он набрал по итогам конкурса. Таким образом можно заранее отследить, как человек поведет себя в коллективе, не будет ли воровать, злоупотреблять положением и т.п. - то есть выяснить его моральные качества. "Однажды мы проводили конкурсный отбор в резерв Министерства торговли, и в промежутках между заданиями были поединки, победителям которых добавлялись дополнительные очки, - рассказывает Владимир Тарасов. - И вот выходит один молодой человек - проиграл. Выходит второй раз, третий - проигрывает снова. Выходит в четвертый раз. Видно, что человек уже просто "закусил удила", и желающих посоревноваться с ним больше не находится: лежачего не бьют. И тут вызывается один из конкурсантов и, конечно, тоже побеждает. И хотя у него наибольшее число очков, возникает чувство, что его пускать в резерв ни в коем случае нельзя. Но чем это аргументировать? Поэтому была изобретена система "черных меток", вручаемых подобным конкурсантам".<BR>По словам Владимира Тарасова, часто сложности возникают, когда все этапы конкурса завершены и остается последний - собеседование с работодателем. "Руководитель начинает всячески уклоняться от решения, особенно ярко это прослеживается, когда он же является и собственником предприятия. С одной стороны, он вроде бы готов менеджера взять, и заказ сделан, но с другой - ему хочется, чтобы подходящего человека найти было нельзя. Как его мотивировать? Способ непростой, но эффективный: снять конкурс и поединки на видео. Руководитель защищен экраном, он всех видит, а его - никто, и принимать решения в такой ситуации безопасно".