МЕНЕДЖЕР КОММЕНТИРУЕТ

<BR>Что Вы предпринимаете, когда Ваши проекты встречают сопротивление подчиненных?<BR>Андрей Баев, директор ЗАО "ЭТМ":<BR>"Терпеливо разъясняю, что начальник всегда прав. Есть непонимание, а есть нежелание что-то делать, и очень трудно сразу определить, какая из этих причин кроется за сопротивлением руководителю. Чтобы люди не шли по пути упрощения - "лишь бы ничего не делать", они должны знать, какое вознаграждение получат за работу. У нас практически все сотрудники получают зарплату по результатам работы предприятия в целом, поэтому каждый из них заинтересован в улучшении этих результатов".<BR><BR>Федор Прокопов, директор СПб филиала ОАО "Росно": <BR>"Я люблю сотрудников, которые высказывают сомнения, а не смотрят в рот начальству. Если эти сомнения подкреплены аргументацией, то можно найти способ корректировки первоначального решения.<BR>Сопротивление, как итог сомнений, возникает, когда люди не имеют представления о конечной цели проекта либо о своих задачах в нем. Поэтому я предпочитаю затратить определенное количество времени на старте, чтобы объяснить идеологию проекта и задачи каждого. Когда есть понимание, сомнения носят чисто деловой характер. Если же они не конструктивны и сотрудник становится угрозой для проекта - нужно либо менять человека, либо перекидывать задачу".<BR> <BR>Валерий Кравцов, генеральный директор ООО "Еврострой":<BR>"Если я на 100% уверен, что мое решение верное, такой сотрудник, возможно, у меня больше работать не будет. Деловые вопросы, касающиеся политики компании, можно обсуждать только с компаньонами. Стратегию компании определяет руководитель, и подчиненными она принимается без обсуждений. А вот что касается тактики - в моей компании за ее разработку отвечают сотрудники. В подробности их работы не вникаю - я им доверяю и плачу деньги за их компетенцию".<BR><BR>Светлана Сивец, генеральный директор ООО "Соинформ":<BR>"Ничего. Я не сталкиваюсь с сопротивлением. Мои проекты всегда подготовлены для понимания сотрудников. Чтобы грамотно спорить, нужно обладать достаточной информацией. Управленческая структура очень сложная и многоуровневая, и руководитель занимает на ней верхнюю ступень. Спорить с ним не имеет смысла не потому, что руководитель умнее, а потому, что он находится на более высоком информационном поле". <BR><BR>Яков Ерошевский, президент ОАО "Энергетическая компания "Феникс-холдинг": <BR>"Такие ситуации практически не возникают. Самые важные решения принимаются коллегиально на совете директоров. Руководители подразделений, ведущие сотрудники хорошо осведомлены о стратегических направлениях развития фирмы. Когда мы начинаем реализацию какого-то конкретного проекта, понимание, как правило, уже достигнуто".