Деловые конфликты стимулируют развитие фирмы

<BR><BR>Эффективные взаимоотношения подчиненного с начальником строятся по принципу взаимодействия с клиентом.<BR>Начальник, как и клиент, хочет за определенное вознаграждение получить от подчиненного определенный результат. Клиент, как и начальник, всегда прав.<BR>Конечно, эта правота не из разряда априорных истин, но доказывать это - дело бесперспективное. Клиент обидится и уйдет к конкурентам. Начальник рассердится и укажет на место. Другое дело - попытаться разъяснить и аргументировать свою позицию. <BR>Существует мнение, что если проекты начальства никогда не встречают сопротивления в коллективе, значит, начальник руководит либо безынициативными людьми, либо умелыми манипуляторами. В первом случае отсутствие сопротивления часто свидетельствует о том, что нет и размышлений над проектом. Во втором - коллектив просто не спешит выполнять указания в надежде: подождем - а вдруг отменят. Если руководитель вместо ожидаемого результата получает подробный перечень причин, по которым поручение не могло быть выполнено, можно считать, что он потерял контроль над ситуацией. И руководит уже кто-то другой. Но на совещании при предварительном обсуждении путей достижения результата, каждый из которых можно даже фиксировать на бумаге, выигрывают обе стороны. У подчиненных повышается ощущение собственной востребованности - их выслушали, их предложения записали; руководитель получает обратную связь и новые идеи. <BR>Поэтому многие руководители не склонны отождествлять бурное обсуждение деловых вопросов с "бунтом на корабле". "Рабочие споры возникают всегда, и если их нет - это ненормально, - считает генеральный директор ЗАО "Центр научных исследований и аудита "Панацея" Ольга Самоварова. - Общее правило решения спорных вопросов - всегда оставаться в профессиональной плоскости. Часто такая позиция снимает даже межличностные конфликты".<BR>Деловые конфликты могут играть роль стимула для успешного развития организации, если, конечно, не замалчиваются: именно обсуждение противоречивых точек зрения позволяет оптимизировать внутрифирменные процессы. "Иногда даже нужно возбудить деловой конфликт, - говорит генеральный директор ГП "Пассажиравтотранс" Александр Дацюк. - Считается, что каждые 5 лет специалисту нужно менять работу или получать хорошую встряску, иначе наступает самоуспокоение, да и "глаз замыливается". Человека надо постоянно стимулировать к достижению новых результатов".<BR><BR><B>Отделить мух от котлет</B><BR>Стремление установить первопричину конфликта не всегда реализуемо, поскольку интересы дела и личные мотивы бывают тесно переплетены друг с другом. "В любом профессиональном конфликте всегда присутствует личный интерес, а в межличностном - профессиональный. Не бывает конфликтов в чистом виде, и никогда не бывает виновной одна сторона, - говорит исполнительный директор ЗАО "Малтифарм" Вадим Денисов. - В компании, где не один уровень руководства, необходима служба персонала, и критерий ее профессионализма как раз в том, чтобы конфликты между сотрудниками не доходили до руководства. Если же одной из конфликтующих сторон выступает руководитель, то можно просчитать и спровоцировать развитие конфликта в нужную сторону, с учетом интересов своего бизнеса: не можешь предотвратить восстание - возглавь его. Часто руководитель, подчиняясь этим интересам, вынужден приспосабливать свои требования к коллективу, не доводить отношения до конфронтации. По сути, хозяин бизнеса в этом плане - самый бесправный человек: наемный сотрудник всегда может уйти. Стремление найти компромисс с сотрудником, а не просто уволить его - это элементарное отношение к собственному ресурсу".<BR>Соломоновым решением при разборе конфликта может стать перераспределение ответственности и полномочий. Во избежание новых споров необходимо четко прописать должностные инструкции, учитывая взаимосвязь функций, обязанностей и ответственности, с одной стороны, и средств для реализации этих функций, прав и власти - с другой. "Наиболее часто конфликты возникают из-за того, что руководитель передает подчиненному какую-то часть ответственности, не подкрепляя ее правами, - поясняет менеджер по управленческому консультированию ЗАО "Гамма-капитал" Ольга Лакрисенко. - Чтобы функции адекватно выполнялись, должен быть набор средств, чтобы пользоваться средствами - должны быть определенные права и т.д. Если нет этой сбалансированности - неминуемо возникает конфликт, к которому впоследствии добавляются и эмоции участников. И ничего не изменится, даже если придут новые люди, потому что этот конфликт нельзя решить переговорами".<BR><BR><B>Не друзья, а партнеры</B><BR>С проблемой субординации особенно остро сталкиваются руководители тех фирм, которые когда-то создавались друзьями. С ростом компании руководителю неизбежно приходится выбирать между ролью "друга" и "начальника", так как попытка совместить обе часто может стать угрозой самому бизнесу. "Наша фирма создавалась как сообщество друзей-единомышленников, но потом стало очевидным, что бизнес диктует свои рамки отношений и иерархию, - рассказывает Ольга Самоварова. - Появилась необходимость в выработке строго внутреннего регламента, а все неформальные отношения - после работы".<BR>Формальные отношения упрощают ситуацию и служат своеобразной профилактикой конфликтов, но и в неформальности есть свои плюсы. "Хорошо, когда с кем-то из подчиненных складываются дружеские отношения. Такой человек становится близок не только по бизнесу, но и по духу, увеличивается степень доверия к нему", - поделился Александр Дацюк.<BR>Конфликт "начальник-подчиненный" часто базируется на противоположности интересов сторон: подчиненный хочет "продать подороже", начальник - "купить подешевле". "Выходом из этого положения может стать оптимизация управленческой структуры из иерархической в горизонтальную, - говорит Ольга Лакрисенко. - Это своего рода модифицированный вариант "бригадного подряда", командная форма работы, когда и руководитель, и персонал получают заплату по конечному результату. При жесткой иерархии каждый работает на своем участке, видя конечным результатом реализацию именно своей части работы, а не проекта в целом, что приводит к дисбалансу, разного рода "накладкам". В горизонтальных структурах происходит ротация, смена ролей: менеджер одного проекта становится подчиненным при реализации следующего, и наоборот".