Крупного оптовика защищает стабильная ценовая политика

<BR><BR>Начало деятельности компании Red Food было веселым.<BR>До сих пор на визитках первых лиц холдинга сохранился игривый слоган "Мы не продаем Родину, мы продаем продукты". Раньше его печатали не только на визитках, но и на всех бланках для договоров и на других документах. Но не все контрагенты воспринимали слоган с улыбкой. Некоторые обижались за иронию над коммунистическим прошлым. Пришлось слоган убрать, хотя управлять с улыбкой в компании продолжают, даже если приходится принимать жесткое решение.<BR>Управляющий холдинговой группой Red Food Сергей Лукиянчук считает, что по объемам продаж компания занимает ведущее место на рынке маслин Петербурга. Свою долю рынка он оценивает в 30-35%. Red Food позиционирует себя как продуктовая компания, работающая на широкие слои населения.<BR>"Когда западные поставщики свели к минимуму свое присутствие на российском рынке, возникла возможность занять пустующее место на рынке. Что мы и сделали, заместив качественным продуктом в нормальной упаковке ушедший импорт. Мы стали на собственные средства размещать заказы на простаивающих российских производствах. Заводы не имели ни опыта продаж, ни денег - все идеи по производству и маркетингу были наши. Покупать дорогое оборудование и организовывать новое производство было невыгодно. Мы старались использовать старое, простаивающее. Сформировали на дисконтном цикле полный круг сырья, тары, этикеток. Оплачивали только работу. Это позволило создать конкурентоспособный продукт, выйти на нормальную себестоимость и вывести на рынок дешевый качественный товар. Мы выпустили на рынок несколько успешных брэндов. Провели несколько серий рекламных акций в универсамах по продвижению того или иного продукта и добились неплохих результатов". <BR><BR><B>Держать удар</B><BR>Выдержать конкурентную борьбу на пищевом рынке непросто. Взвешенная политика ценообразования - одна из главных управленческих задач, решение которой приводит к нормальному развитию компании.<BR>"Мы против ценовых войн, которые лихорадят рынок. Чтобы показать, что у нас действительно качественный товар, не следует идти за рынком ценовых падений. Нужно уметь держать удар, держать цены на одном уровне, - утверждает Сергей Лукиянчук. - Нельзя скатываться в спекуляцию, играя на понижении. Наш основной принцип - защита крупного оптовика с помощью стабильной ценовой политики. Мы обеспечиваем клиенту определенный уровень доходности при перемещении из одного канала сбыта в другой. <BR>Существует линейка цен: если вы взяли большой объем, то остальные, более мелкие партии вы сможете распространять с наценкой. Мы не убиваем возможность зарабатывать деньги. Конечно, нам трудно всегда придерживаться правил, но мы стараемся. Это залог стабильности рынка. Оппозиционеры начинают рушить рынок, и мелкие клиенты мгновенно реагируют. Удирают к тем, у кого дешевле.<BR>При любом изменении цен мы учитываем интересы постоянных клиентов: уровень товарных запасов, возможную реакцию их клиентской базы".<BR><BR><B>Правила игры</B><BR>Работа с оптом не требует большого количества менеджеров. Офис и склады связаны единой компьютерной системой. Но взаимодействие самих менеджеров выстраивается в результате четко прописанных правил.<BR>"Раньше каждый менеджер нашей компании был как частный предприниматель. Своя работа с клиентами - никого не подпускал, даже управляющих. Были звезды, которые работали с крупными клиентами, обеспечивали большую часть продаж. Все предприятие должно было подстраиваться под звезду. Например, отгружать продукцию в 9 вечера. Эту систему пришлось разрушать.<BR>Клиентская база принадлежит не менеджеру, а компании. Компания сама определяет, как работать с клиентской базой и кто будет с ней работать. Нам пришлось несколько изменить подход, провести несколько тренингов, квалифицированный отбор на вакантные места. Процесс шел болезненно, часть людей ушла, некоторые, правда, потом вернулись", - признается Сергей Лукиянчук.<BR>"Сегодня в компании - все профессионалы. Наша работа с персоналом строится на четком, можно даже сказать, жестком обращении. В процессе моего собственного обучения я побывал на семинаре Ван Эйкена, который считал, что система штрафов для менеджеров среднего звена в компаниях, занимающихся продажами, не годится. Я перенес его совет в работу своей компании: сразу выросла просроченная дебиторская задолженность. Ведь как рассуждали: я все равно получу с клиента деньги через месяц, а что у компании средства зависли, меня это не касается. Ну, изъяты средства из оборота; ну, платит проценты по кредитам. Это не из моего кармана. Значит, не подходит эта система. Вернулись к системе штрафов. Работа вновь вышла на нормальный уровень. Проблема дебиторки у нас практически снята". <BR>"Менеджер должен понять, что мы работаем одной командой, - присоединяется к разговору коммерческий директор холдинговой группы Red Food Лилия Горбенко. - Выработана система стандартов. Менеджеры начинают не просто бороться за свои комиссионные, но работать командой и думать о лояльности к компании. Следить за возвратностью средств".<BR><BR><B>Точные решения</B><BR>Сфера влияния компании Red Food растет. Филиалы компании открыты в Екатеринбурге, Самаре, Новосибирске, Ростове, Перми, Барнауле, Челябинске, Иркутске.<BR>"Наши менеджеры имеют четкий план продаж, - рассказывает Сергей Лукиянчук. - Мы объясняем, почему надо продать столько, а не столько. Иногда, при удачной работе фирмы, правила игры смягчаются, но мы все равно помним, что при малейшем расслаблении условия ужесточатся. Этого требует быстро меняющийся рынок. Работающая система, слаженная команда должны функционировать бесперебойно".<BR>"Мы сформировали систему четкого планирования расходов и доходов, персональную ответственность каждого работающего. Нужно принимать быстрые и точные решения, - включается Лилия Горбенко. - Особенно, когда находишься на пороге рентабельности компании. Здесь нужны жесткие методы. Если ситуация в целом нормальная, нет провала по определенному продукту, ни от кого не требуют отчетности. Мы анализируем только плохую работу. Люди устают от излишней опеки, отчетности".