НА ВОПРОСЫ ЧИТАТЕЛЕЙ "ДП" ОТВЕЧАЕТ ВЛАДИМИР ТАРАСОВ

<BR>- Как ограничить влияние некогда приближенных сотрудников?<BR><B>Олег Владимиров, Рязань</B><BR>Если мы обратим внимание на то, каким образом некогда "приближенные сотрудники" удерживают свое влияние в фирме, то станет понятно, как это влияние ограничить.<BR>- Сложилось право обычая, когда "приближенный" может почти в любой момент обратиться к руководителю и таким образом нарушить право руководителя самому определять, с кем, когда и по какому вопросу ему общаться. Устраивать заслон на пути "приближенного" в виде секретаря, "к телу так просто не допускающего", конечно, эффективно, но не всегда такая возможность имеется. Да и есть в такой тактике что-то трусливое. Посоветую лучше каждый такой навязанный руководителю контакт заканчивать каким-либо поручением "приближенному". Как только "приближенные" усвоят, что за каждый "инициативный" контакт придется платить выполнением еще одного поручения, они станут вести себя скромнее.<BR>- "Приближенный" может позволить себе, говоря словами Макиавелли, сказать в лицо руководителю "правду, о которой его не спрашивали", то есть лишить руководителя "права на незнание". Чтобы отвадить от этой дурной привычки (а привычка лишать своего руководителя какого-либо из его прав - дурная привычка!), необходимо его наказать - проверить, насколько хорошо он справляется со своей работой в последнее время и почему у него остаются время и силы говорить о том, о чем его не спрашивают.<BR>- "Приближенный" может претендовать на тот уровень информированности о делах, который ему "по должности не положен". Если он начинает задавать "нескромные" вопросы, во-первых, укажите, что с его стороны не очень этично обсуждать эти вопросы в отсутствие работников, которых эти вопросы непосредственно касаются по должностным обязанностям. Во-вторых, задайте ему несколько вопросов по его работе. Если эта процедура производится не только доброжелательно и с искренней заинтересованностью, но и достаточно цепко, то у "приближенного" быстро пройдет охота интересоваться чужими делами. <BR>- Иногда "приближенный", имея в виду свою близость к руководителю, может вмешиваться в дела других работников, брать на себя толкование распоряжений руководителя, а то и предъявлять другим требования от его имени. Тут необходимо вспомнить принцип "Короля играют придворные!". То есть, когда "придворные" перестают играть придворных, король перестает ощущать себя королем. Поэтому необходимо тактично намекнуть персоналу, что у них лишь один начальник.<BR>- "Приближенные" могут на правах "хорошо знающих" руководителя "отечески" критиковать его поведение при других работниках, а может случиться, что и за спиной руководителя. Первый же такой случай необходимо с ними неторопливо и цепко разобрать. И если вы провели это разбирательство правильно, вы должны заметить у "приближенных", позволивших себе подобные выпады, несомненные признаки пота, означающие глубокое и искреннее раскаяние в содеянном.<BR>- Чтобы "отставникам" легче было смириться со своим новым статусом, необходимо помочь им сформулировать, что именно произошло. Формулировка не должна задевать их самолюбие. Оптимальна: "Наш руководитель здорово вырос за последнее время!" Пусть не обижаются на руководителя, а гордятся им!