Завод учит считать деньги и понимать, откуда что берется

<BR><BR>verar@delo.spb.ru<BR>Восстановление нормального функционирования предприятия возможно только с пониманием всеми сотрудниками, откуда берутся те деньги, которые им выплачивают в день зарплаты.<BR>Когда на ОАО "Завод по переработке пластмасс имени Комсомольской правды" пришла новая команда управленцев, перед ней был выбор: уволить всех; уволить часть персонала; всех сохранить и пытаться реанимировать производство со старым коллективом.<BR>"Если уволить тех, кто привык к старым порядкам, - говорит Сергей Цыбуков, генеральный директор завода, - то где взять новых, с правильным отношением к производству? Где взять время на то, чтобы произвести такую замену? Мы решили сохранить всех, изменив отношение людей к производству".<BR><BR><B>Этапы</B><BR>В декабре 1998 года состоялся тренинг, в котором приняли участие 15 менеджеров завода - не только топ-менеджмент, но и часть начальников подразделений. На тренинге был разработан бизнес-план развития предприятия, весьма отличавшийся от предложенного прежним руководством. В январе 99-го в ходе переговоров провели конкурс бизнес-проектов. В результате выбора варианта, разработанного менеджерами на тренинге, в конце января совет директоров принял отставку генерального директора, оставив его на должности первого заместителя по производству, что позволило сохранить преемственность производственных традиций и технологий. <BR>"Начал я с того, что написал "обращение к народу". И с ним мы пошли по цехам: два бывших генеральных директора и я", - вспоминает Сергей Цыбуков.<BR>Для коллектива такой шаг был первым потрясением: оказывается, при смене власти возможно взаимодействие бывших и настоящих. Генеральные честно говорили: производство нужно восстановить; будут и сырье, и зарплата - но на первое время; хуже, чем есть, уже не будет, но если вам есть, куда уходить, - уходите. Затем действительно выплатили первую зарплату и получили сырье. "Но это были внеэкономические меры, - вспоминает Сергей Цыбуков, - потому что на рубль произведенной продукции завод тратил 1 рубль 17 копеек".<BR>Затем последовало первое экономическое решение: завод перешел на скользящий график. Это простое решение дало рубль накладных расходов на рубль произведенной продукции. Но оно же, как всякая жесткая мера, породило в коллективе волну слухов о том, что полетят головы и грядут увольнения. В ожидании последних был и всплеск воровства.<BR>"На очередном совете директоров всем желающим акционерам было предложено взять в аренду имеющиеся на заводе производства, выделив их в самостоятельные предприятия, - продолжает Сергей Цыбуков. - Условий поставили два: уставный капитал новых предприятий - не менее 1 млн рублей и не менее 10% - у завода. Решились в итоге только двое из пяти акционеров: мы ставили условия, которые требовали вложений и реальной работы".<BR>Но еще до заседания совета директоров та же группа менеджеров, работа с которой началась с декабрьского тренинга, подготовила детализированный бизнес-план по созданию четырех предприятий, которые реально можно было создать на базе подразделений завода. Одновременно провели опрос, целью которого стало выявление самых авторитетных на предприятии людей. Таковых нашлось 114. Всех их пригласили на конференцию представителей трудового коллектива. Пришли 70.<BR>Пришедших поставили перед фактом: реорганизация будет и будет вот такой. Но мы, говорили менеджеры, должны с вами до проведения реорганизации договориться, как мы все будем работать. И пришедшие провели работу в малых группах, каждая из которых выработала свои требования и предложения - по организации производства, оплате труда, социальным гарантиям. Затем все полученные документы обсудили вместе с руководством. "Мы поставили людей в ситуацию публичных переговоров, - рассказывает Сергей Цыбуков. - С одной стороны, они учились вырабатывать компромиссное решение друг с другом и с менеджментом завода, а с другой - публичное обсуждение сделало невозможным отказ в дальнейшем от своих слов, предложений и взятых обязательств".<BR><BR><B>Официальная часть</B><BR>Последовали подписание договора администрации завода с профсоюзным комитетом о графике погашения задолженности по зарплате, принятом на профсоюзной конференции, и подача документов на реструктуризацию предприятия в КЭПП. Прежде всего было объявлено, что тем сотрудникам, которые решат уволиться, вся задолженность по зарплате будет выплачена сразу. Не ушел никто. "Мы понимали, что персоналу очень важно, чтобы события развивались каждый день, чтобы люди чувствовали, что преобразования на самом деле происходят, - говорит Сергей Цыбуков. - И мы постоянно выпускали информационные листки, вели обучение, тренинги, отметили День химика, стали организовывать в обеденный перерыв концерты в цехах, питание на заводе и отдых на своей базе". <BR>Перед администрацией же в конце июля встала еще одна задача: заводские подразделения должны в августе-сентябре стать прибыльными. В случае неудачи перспектива была такова: увольнение руководителя; расформирование подразделения; передача подразделения в коммерческие структуры. Поскольку эти варианты подразделения не устраивали, они научились искать заказы, считать расходы - и в августе уже была получена первая прибыль. <BR>"Таким образом, на заводе научились считать деньги и понимать, откуда что берется. Мы перевели весь завод на хозрасчет, - рассуждает Сергей Цыбуков. - В начале октября завод собственными силами запустил новую линию гранулирования отходов. Это было первым существенным нововведением на производстве за многие годы".<BR>Оставалась проблема долгов завода, которые самостоятельно он погасить не мог. Был вариант: фактически ликвидировать завод, сдав в аренду все подразделения, занятые в процессе подготовки производства, и "живыми" арендными платежами долги гасить. Руководство завода пошло по иному пути: на заводе провели социологический опрос, результаты которого показали, что более 80% персонала поддерживает выбранную политику реструктуризации, включающую сохранение транспортного, ремонтно-механического, инструментального производств, руководители которых представили совету директоров концепции развития своих структур. Акционеры предложенную концепцию поддержали. Часть арендаторов передала свои пакеты акций в залог кредиторам завода в обеспечение уплаты задолженности, что позволило ее реструктурировать, а часть арендаторов пошла на увеличение арендной ставки. Сергей Цыбуков надеется, что благодаря поддержке КЭПП будет достигнуто и соглашение о реструктуризации долгов перед бюджетом и монополистами.