НА ВОПРОСЫ ЧИТАТЕЛЕЙ "ДП" ОТВЕЧАЕТ ВЛАДИМИР ТАРАСОВ

<BR>Вопросы директору Таллинской школы менеджеров Владимиру Тарасову присылайте по факсу: 326 97 01.<BR>Можно ли сохранить нужного сотрудника, если действительно нет возможности увеличить ему зарплату?<BR><B>Андрей Павлов, Петербург</B><BR>Если ничего не предпринимать, то есть вероятность его потерять. Что же предпринять? Снижать эту самую вероятность. Необходимо понять, что есть широкий класс управленческих решений, которые не наверняка дают положительный результат, но это не повод от них отказываться. Если можно понизить вероятность отрицательного исхода, то это надо делать, не впадая в максимализм: раз это не наверняка, то и делать не буду! Ведь "Бог помогает тому, кто сам себе помогает!". Давайте снижать вероятность ухода:<BR>- начнем его привлекать к обсуждению положения, перспектив и стратегии фирмы, чтобы имел больше оснований переживать за фирму и ее будущее, а чуть меньше - за себя. Чтобы нам не надо было ему даже и объяснять, что повысить ему зарплату сейчас нет никакой возможности. Не забудем при этом, что он должен воочию убедиться, что и в расходах на самих себя мы тоже более чем скромны;<BR>- будем больше интересоваться его работой, деталями ее проблематики и его решениями, чтобы он постоянно ощущал важность своей деятельности для фирмы и заинтересованное внимание руководства;<BR>- поможем ему стать неформальным лидером, снабжая его информацией, интересной для его товарищей по работе или интересной для его профессионального окружения - коллег из других фирм;<BR>- официально утвердим для него "как особо ценного работника" некоторые разумные привилегии. Например, право работы по гибкому графику, использования инфраструктуры, предназначенной для руководства;<BR>- обратим внимание и на семью подчиненного, чтобы она знала и гордилась тем, как его ценят на работе;<BR>- позаботимся о его рабочем месте, чтобы ему было тепло, светло и спокойно, чтобы если он курит, то было рядом подходящее для этого место, а если не курит, чтобы возле его стола никто не дымил;<BR>- осуществим перестановку мебели, пересадку сотрудников таким образом, чтобы он имел возможность чаще контактировать с приятными для него людьми и реже с неприятными;<BR>- установим с ним более тесные человеческие отношения, для чего периодически можем с ним обедать, возможно, даже к себе домой пригласить, чтобы быть для него не только начальником, но и человеком, которому он своим уходом создаст не только производственную, но и человеческую проблему;<BR>- будем публично цитировать его высказывания не только на производственную тему, но и о жизни вообще. Для этого научимся его внимательно слушать;<BR>- сделаем его "наставником" кого-либо из молодых сотрудников необременительным образом, вменив, по существу, молодому сотруднику быть "ординарцем"; <BR>- отметим коллективом день его рождения, чтобы он почувствовал свою ценность для коллег. Не столько пышно, сколько хорошо продуманными словами-тостами, искренностью улыбок, неподдельной радостью, что такой человек работает в нашем коллективе.<BR>Да вы и сами можете продолжить этот список. Не хлебом единым жив человек!