В Норильске перестали бросать помидоры в менеджеров

<BR><BR>В Заполярье не любят чужаков. В 1996 году на конференции трудового коллектива комбината в Норильске представителей новых собственников комбината забросали помидорами и яблоками, а затем сожгли во дворе чучело главы ОНЭКСИМ Банка.<BR>У генерального директора РАО "Норильский никель" Александра Хлопонина первый визит на комбинат ассоциируется с криками "Долой" и многочисленными плакатами "ОНЭКСИСты, go home". <BR>Cегодня даже недоброжелатели признают, что "Норильский никель" выбрался из опасной зоны и набирает обороты. Разумеется, как и всем экспортерам, Норильску подыграла девальвация рубля. Но не только она.<BR>33-летний Хлопонин в кресло управляющего заполярным гигантом сел в кризисный для последнего период - в 1996 году. После залогового аукциона и последующего инвестиционного конкурса в Норильске появился новый собственник - группа "Интеррос". Новые хозяева командировали Хлопонина вместе с командой менеджеров налаживать управление в Норильске: у комбината были огромные долги, зарплату не платили месяцами, довесок к комбинату - вся инфраструктура северного города - умирал.<BR>До этого Хлопонин возглавлял банк "МФК", то есть много знал о финансах, но почти ничего о производстве. Говорит, что теперь, 3 года спустя, знает больше. <BR>О менеджерских решениях, принимавшихся в Норильске, их причинах и последствиях рассказывает генеральный директор - председатель правления РАО "Норильский никель" Александр Хлопонин.<BR><BR><B>Комбинат принял</B><BR>"Первые полгода мы разбирались с наследством старых руководителей. В лучшие годы комбинат в Норильске производил 220 тысяч тонн никеля в год. Мы приняли его, когда продукции выпускалось 160 тысяч тонн. Кредиторская задолженность была равна годовому объему продукции (около $2,5 млрд), долги по зарплате - более 1 млрд рублей. Эффективных активов почти не было, старое руководство вкладывало деньги не в новые технологии, а в социальную сферу, но завершить большое количество строек не смогло. В итоге - недостроенные санатории и пансионаты в Сочи и Подмосковье, всего незавершенных строек на $500 млн.<BR>Комбинат оброс громадным количеством посредников, скупавших металл по бросовой цене и перепродававших его за рубеж. Таких фирм было 100-150".<BR><BR><B>Первые шаги</B><BR>"Ничего особенного мы не делали. Создали дееспособную команду менеджеров. Разработали и внедрили бюджеты дочерних предприятий РАО (этого не было). Централизовали финансовые потоки. Определили защищенные статьи бюджета предприятий (налоги, зарплата, материально-техническое обеспечение). Остальное финансировали по остаточному принципу. Упорядочили сбыт продукции, уменьшили бартер, пересмотрели договоры с посредниками. Благодаря этому мы получили возможность контролировать доходы предприятий.<BR>Стартовые инвестиции ОНЭКСИМ Банка в комбинат составили примерно $170 млн в виде оборотных средств. Сегодня мы уже имеем возможность до $200 млн ежегодно вкладывать в модернизацию и новые технологии.<BR>Можно сказать, что после перестройки Норильск тяжело заболел, а сейчас идет процесс выздоровления".<BR><BR><B>Партнерство</B><BR>"Мы сделали главным принципом общения с коллективом социальное партнерство. Я говорю с людьми честно и всегда выполняю обещания. В 1996 году мы сказали людям: "Выберите тех, кому доверяете. Пусть они участвуют в принятии решений". Сегодня профсоюзы на предприятиях видят все документы, знают, как поступают и распределяются деньги. В начале работы мы обещали, что к 1997 году полностью погасим задолженность по зарплате. Обещание выполнили. Кредиторскую задолженность сократили в 4 раза, а в 1999 году ликвидируем ее. Через программу отселения пенсионеров (2 года платим им шестикратную пенсию) удается мягко решить проблему сокращения численности работающих на комбинате.<BR>Регулируем занятость еще тем, что не принимаем на работу новых сотрудников. Женщинам с детьми дошкольного возраста платим зарплату, а они в это время сидят дома и воспитывают детей. Здесь тоже есть расчет: уменьшаются наши дотации на детские сады. <BR>Мы ушли от привязки зарплаты к доллару. Нашли более разумное решение: индексируем ее в соответствии с ростом стоимости потребительской корзины.<BR>Все долги перед бюджетами реструктурированы и аккуратно выплачиваются".<BR><BR><B>О кадрах </B><BR>"Мы постоянно нуждаемся в сильных кадрах. Мало кто хочет ехать в Норильск. Костяк новой команды состоял из группы специалистов холдинга "Интеррос". В созданный нами финансовый блок подбирались финансисты, работавшие в западных инвестиционных банках.<BR>Когда пришли, мы никого не выкинули на улицу, создали финансовый блок параллельно. Дальше начали оценивать людей из производственного блока. Сейчас вводим принцип ротации. Принимаем стажеров, отправляем учиться за границу. Потом они работают на комбинате".<BR><BR><B>Головные боли</B><BR>"Сегодня по Норильску реально гуляет второй теневой бюджет. Это вытекает из простых расчетов. В год мы платим сотрудникам зарплату размером в $500 млн. 60% денег люди тратят на питание. То есть на эту сумму завозятся продукты. А налогов город Норильск собирает с этих денег ноль. Проще их взять с нас. Большая проблема - хищения. На Кольском полуострове у нас составы с рудой пропадали. Силовики решить проблему не в состоянии.<BR>Больная тема для нас - создание альтернативных транспортных схем. Мы нуждаемся в круглогодичной навигации. А ледокольный флот требует инвестиций в $2 млрд. К тому он же он - государственная собственность, находится на балансе Мурманского пароходства. Работаем над альтернативными способами. <BR>Скажем, подводные лодки. Вначале идея кажется смешной. Но смотрите. Лодка типа "Тайфун" может перевозить 5-6 тысяч тонн никеля, если вырезать отсеки с ракетами (столько же перевозят и надводные суда). Она легко пробивает 2-метровый лед. Сейчас нет топлива, экипажи простаивают. Правда, лодка подойти сможет только на 40 км от нас, глубина не позволяет. <BR>Встречались с академиком Спасским, директором петербургского ЦКБ "Рубин". Он загорелся. Говорит: "Лодку хоть по шнуру проведем". В предварительные работы, правда, надо вложить $50 млн".