НА ВОПРОСЫ ЧИТАТЕЛЕЙ "ДП" ОТВЕЧАЕТ ВЛАДИМИР ТАРАСОВ

<BR>Как организовать на предприятии системы сдерживания (нескольких полюсов), чтобы в конечном итоге не зависеть от одного человека? <BR><B>Вардан Тамразов, Волгоград</B><BR>Незаменимый работник - как правило, ценный работник. То, что он ценный, побуждает относиться к нему с уважением. Но и минусы его очевидны - именно потому, что он незаменим. Уж слишком большая зависимость может возникнуть от него, его присутствия или отсутствия, его здоровья, характера, от его лояльности наконец.<BR>Поэтому у руководителя желание ни в коем случае не потерять этого работника сменяется желанием избавиться от его незаменимости. Это противоречивое и неровное отношение к работнику дискомфортно для руководителя, он стремится уменьшить зависимость от такого сотрудника хотя бы тем, что усиливает влияние других, организуя "систему противовесов и полюсов". Когда "незаменимых" несколько, каждому из них труднее показывать свой характер или требовать исключительных привилегий. В конечном счете руководителя беспокоит не столько факт незаменимости работника, сколько нескромное поведение подчиненного, основанное на субъективном представлении работника о своей исключительности.<BR>Система сдерживания возникает естественным путем при определенном разделении труда. Если есть один работник с уникальными обязанностями, а пять других - с одинаковыми, то понятно, что именно этот один и окажется незаменимым. Но если мы разделим обязанности между остальными пятью таким образом, чтобы у каждого были свои уникальные обязанности, то каждый из шести сотрудников окажется незаменимым. Но теперь у шестерых, в отличие от одного-единственного, субъективное чувство своей исключительности и незаменимости снизится до приемлемого уровня.<BR>Нередко работник противится всякому новшеству, подрывающему феномен его незаменимости, придираясь к реальным или вымышленным недостаткам этого новшества. Такой саботаж нередко может быть невольным указанием руководителю, что тот - на верном пути. Чтобы снизить накал страстей и сопротивление, руководителю следует ограничить доступ "саботажника" к себе и лишь изредка его выслушивать, предлагая "положить ценные мысли на бумагу". Работник, пытающийся манипулировать руководителем, не особенно любит оставлять документальные следы своего влияния. <BR>Заметим, однако: если руководитель искусственно выстраивает систему противовесов, он рискует сам получить в глазах подчиненных имидж человека неискреннего, манипулятора. Эффективнее решать эту проблему иначе: научиться обходиться без этого незаменимого работника. Естественная демонстрация его заменимости и есть искомое решение. Для этого деятельность сотрудника подвергается анализу. <BR>Обычно все не столь безнадежно. Вспомним случаи, когда он отпрашивался в отпуск или в командировку и сам был искренне заинтересован в том, чтобы его отсутствие не нанесло ущерба делу. Оказывалось, что ущерба действительно не было. Значит, проблема в том, чтобы работник сам захотел быть заменимым и приложил к этому добрую волю. И он это сделает, но не под давлением, а в том случае, когда мы предложим ему нечто привлекательное, требующее его временного отсутствия. Нам останется лишь использовать эту возможность, чтобы обучиться и обрести способность самим заменять этого работника тогда, когда нам это потребуется.