Снарк учит управлять переменами Агония в десяти воплях

<BR>Впрошлом году Центр социально-го и психологического консультирования, как и более 5000 компаний - подписчиков газеты "Деловой Петербург" и абонентов GSM, получили в подарок от Книжного клуба "Снарк" книгу Льюиса Кэрролла "Охота на Снарка". Жанр этого произведения - "Агония в восьми воплях" оказался прекрасным руководством по тому, как не надо управлять переменами. <BR>Неудачи, которые компании испытывают при работе с изменениями, определяются в первую очередь незнанием или игнорированием закономерностей процессов перемен. Сегодня, когда внешняя среда организации характеризуется чрезвычайной степенью неопределенности, умение управлять изменениями является одним из основных навыков эффективного менеджера. Точнее можно сказать, что эффективное управление это и есть постоянное управление изменениями. <BR>А теперь - в погоню за Снарком.<BR>Будущее, которое представляют многие менеджеры, находится исключительно в их головах, и они не предпринимают усилий для того, чтобы приобщить к созданию образа будущего своих сотрудников, особенно - управляющих среднего звена. <BR>Однажды мне пришлось быть свидетелем ситуации, когда руководитель крупной компании заказал консалтинговой фирме план развития, а потом радостно демонстрировал его партнерам и гостям. <BR>Впоследствии обнаружилось, что с этим планом не были ознакомлены не только все работники компании, но и ближайшие помощники, хотя на совещаниях декларировалось наличие плана, и упоминание о нем вызывало усмешки сотрудников.<BR>При составлении программы перемен учитывается только один сценарий развития организации и изменения внешней среды. Когда среда изменяется не по плану, руководство компании должно в лучшем случае вносить в спешном порядке коррективы, а иногда и вовсе отменять весь план изменений. Естественно, это не повышает доверие и лояльность сотрудников. Опыт 17 августа - лучший тому пример. Большинство руководителей компаний, с которыми нам приходилось встречаться летом прошлого года, прорабатывали исключительно сценарии позитивного развития, несмотря на то что начиная с декабря 1997 года и особенно весной 1998 постоянно раздавались "вопли" о девальвации. И даже в тот момент руководитель одной крупной компании яростно доказывал, что все будет нормально - "заграница нам поможет". Он планировал деятельность компании только с учетом позитивного прогноза.<BR>Описание будущего происходит не в терминах потребностей конкретных клиентов компании, а с использованием высоких слов - "качество превыше всего". При этом что означает качество, каковы его характеристики, значимые для клиентов, остается непонятно ни самим руководителям, ни сотрудникам организации.<BR>Руководство проектом перемен поручается либо недостаточно влиятельному лицу в организации, либо человеку, который приближен к руководству, но не обладает соответствующими лидерскими качествами. Руководитель со стороны наблюдает за провалом проекта.<BR>Проектная группа работает изолированно от всей организации и чувствует себя "миссионерами". В одной небольшой компании это едва не привело к развалу фирмы. Сотрудники, не участвующие в реализации проекта, ощущали себя изгоями и яростно конфликтовали с проектной группой, которую за глаза называли "красавчики".<BR>"Что с ним говорить? Он все равно ничего не слышит", - можно часто услышать среди характеристик, которые дают сотрудники своим руководителям. Топ-менеджер, поглощенный идеей, игнорирует негативную информацию и не получает обратной связи. Мы неоднократно сталкивались с ситуациями, когда руководители компаний не только не стремились быть открытыми к информации из разных источников, но, напротив, испытывая психологические трудности в управлении процессом перемен, "замуровывали" себя в своем кабинете или даже, встречаясь со своими партнерами, не слышали их. Отсутствие развитой системы коммуникации как внутри организации, так и с внешней средой (с партнерами, клиентами, общественностью) является одной из наиболее острых проблем российских компаний. В процессе изменений организация становится еще более уязвимой к нарушениям коммуникации. <BR>Изменения происходят слишком быстро и сразу во всех направлениях. Менеджеры не всегда учитывают, что принятие изменений - это процесс, требующий времени. Любое изменение - это утрата, и, следовательно, необходимо учитывать динамику реакций сотрудников на процесс перемен. Перемены должны созреть. <BR>Внедрение изменений производят не как процесс обучения и развития сотрудников, а как приказ измениться. <BR>Игнорируются процессы сопротивления: психологические, организационные, системные. Директор одной из компаний в течение месяца дважды практически полностью менял структуру торгового отдела. Когда наконец ему показалось, что эта структура соответствует его представлениям об эффективности, выяснилось, что она не работает. Но не потому, что плоха. А потому, что изменилось положение и влияние группы сотрудников, с которыми он не нашел время вступить в переговоры. Представьте себе, что, уходя домой, вы еще были руководителем небольшого подразделения, которое было создано 2 недели назад, а на следующий день стали сотрудником большого департамента, начальник которого, по вашему мнению, хороший человек, но плохой организатор. Если учесть, что через вас осуществляется связь между клиентами фирмы и другими отделами, то, не всегда осознанно, вы будете блокировать эти контакты, чтобы сохранить свое влияние.<BR>Для части компаний управление переменами происходит по Кэрроллу, и тогда "недовыпекши миру подарка" они уходят с рынка. Но многие получают "лучшую из наград за убытки, труды и терпенье". <BR>Евгений Креславский, директор Центра социального и психо-логического консультирования.