Синяя гусеница кризиса требует ответов на поставленные вопросы

<BR><BR>Директор Центра социального и психологического консультирования Евгений Креславский считает, что недостаток стратегического видения будущих перемен во многом обусловил тот шок, который пережили менеджеры большинства российских компаний, вплотную соприкоснувшись с последствиями политического и экономического кризиса.<BR>Перемены неизбежны, независимо от того, кризисная ситуация в экономике страны или нет. И в благополучной ситуации завтра может существенно отличаться от сегодня. Необходимы детальный постоянный анализ окружающей и внутренней среды компании и построение возможных сценариев развития будущего.<BR>Недооценка стратегического видения коренится, по моему мнению, в особенностях мышления руководителей многих компаний. Оно во многом связано с нашей историей - сохраняются реликты советской ментальности: практическая неизменность внешней среды, недостаточный уровень образования (развитие стратегического мышления - одна из важнейших функций бизнес-образования) и ориентация на сегодняшний день (жизнь по принципу - "после нас хоть потоп").<BR><BR><B>Перемены как инструмент</B><BR>На Западе после выхода книги Алвина Тоффлера "Футурошок", которую сегодня можно прочитать и по-русски, понятие "перемены" стало одним из важнейших мыслительных инструментов. И именно сегодня кризис предоставляет нам возможность проанализировать внешнюю и внутреннюю среду компании и сформировать стратегию. <BR>Многим руководителям компаний кажется, что перед ними в первую очередь стоят тактические задачи по сохранению бизнеса и "залечиванию ран". И все-таки без исследования основных стратегических вариантов развитие невозможно. Иначе компании оказываются в ситуации постоянного тушения пожара. <BR>Значение необходимости такой деятельности легко продемонстрировать на примере, который вошел во многие учебники. Голландская нефтяная компания "Роял Датч Шелл" в начале 60-х годов провела работу по построению сценариев возможного будущего и разработала стратегию деятельности применительно к каждому из них.<BR>В числе прочих сценариев был и такой, в котором рассматривалась возможность прекращения поступления ближневосточной нефти. И когда более чем через 10 лет разразился нефтяной кризис, "Шелл" оказалась в числе компаний, которые понесли наименьшие потери.<BR><BR><B>Сценарии паралича</B><BR>Применительно к сегодняшней ситуации одним из наиболее опасных сценариев политического и экономического развития страны является такой, когда в политической сфере усугубляется паралич власти. Существует высокий риск передела собственности, усиления региональных элит, и во внешней политике усиливается тенденция к отгороженности России от остального мира. В экономической сфере - высокая инфляция, нарушение взаимных обязательств, резкое снижение платежеспособного спроса, рост налоговых обязательств, увеличение наличных платежей и, соответственно, черного нала, высокая угроза потери собственности и ее передел. В социальной сфере - рост безработицы, высокий уровень социального напряжения, повышение криминогенности и снижение уровня безопасности. В технологической сфере - снижение за счет сокращения импорта наукоемких технологий. Это только один из возможных сценариев, но их существует гораздо больше.<BR><BR><B>Ты кто такой</B><BR>В рамках каждого сценария необходимо исследовать свои стратегические возможности и на основе их разрабатывать тактику. Здесь нет готовых рецептов, но важно знать ответ на вопрос, который задавала Синяя Гусеница Алисе: "Ты... кто... такая?" Потому что в зависимости от того, какая компания, существенно отличаются стратегические альтернативы.<BR> Алгоритм действий примерно таков: <BR>1. рассмотреть несколько сценариев развития событий; <BR>2. определиться с целями и стратегией своего бизнеса;<BR>3. уточнить внутренние преимущества и слабые стороны;<BR>4. наметить ясный план действий.<BR><BR>Всю эту работу лидеры компаний должны осуществлять не в одиночку, а привлекать персонал своих организаций. Необходимо проводить совещания, причем по определенной схеме:<BR>а) предоставить возможность персоналу выразить свою оценку ситуации, мнения и чувства;<BR>б) дать информацию о предпринимаемых шагах; причем информация должна быть выражена максимально доступно и понятно;<BR>в) включить персонал в принятие решений;<BR>г) дать конкретные и понятные задания, причем эти задания должны быть нацелены на выполнение четко определенного результата.<BR>Проведение таких совеща-ний позволяет руководителям организации не только получить необходимую информацию о состоянии дел и точнее оценивать внутреннюю ситуацию в организации, но и снизить уровень тревоги у людей, перевести ее в конструктивное русло, получить новые идеи и сплотить свою команду. <BR>Ведь любые перемены мы можем воспринимать как кризис и к кризису относиться, как к новой стратегической ситуации.