Управление = директор + холдингизация компании

<BR><BR>Опыт "холдингизации" в Петербурге насчитывает уже не один год, однако хорошо управляемых растущих холдингов в городе немного. Гораздо больше негативных примеров "распада" некогда единых и преуспевающих фирм. "Какие мы знаем в Петербурге холдинги? Я знаю только продовольственный холдинг "Аякс", - с издевкой заметил владелец одной крупной петербургской компании, отвечая на вопрос, почему его фирма с многочисленными направлениями деятельности до сих пор не реорганизовалась в холдинг. Однако именно реорганизация в холдинг буквально спасла некоторые крупные западные компании от краха. Снижение доходности большинства операций на конкурентных рынках приводит и российские фирмы на путь диверсификации. Каждая из них стремится стать "вечной", вставая на 100 ног. Однако устойчивость бизнеса определяется не столько их количеством, сколько квалификацией главных менеджеров. <BR><BR><B>Мы создаем гибкую, саморегулирующуюся организацию</B><BR>Владимир Хильченко, президент холдинговой компании "Фаэтон"<BR><BR>Как большинство молодых фирм, "Фаэтон" развивался, на-чавшись с группы единомышленников, которые де-лали одно общее дело. Это было 6 лет назад. Но по мере усложнения задач мы, к сожалению, убедились, что компания друзей - плохо управляемая организация. По мере расширения основного направления деятельности - нефтепродуктообеспечения - внутри фирмы возникли сопутствующие структуры: автотранспортное предприятие, строительный отдел и т.д. Эти подразделения были призваны расширить спектр услуг клиентам и успешно справлялись с этой задачей. Однако многообразие служб и отделов утяжелило структуру управления и затруднило принятие решений. Такая ситуация навела нас на мысль создать на базе крупных подразделений самостоятельные фирмы, объединенные общими целями и управлением - холдинговой компанией. Крупные хорошо известные промышленные группы реструктурируются, решая главную задачу - перевод счетов своих предприятий в банк, который и является истинным центром холдинга. После длительных размышлений и некоторых управленческих экспериментов мы пошли по пути полной формализации отношений работников и бизнес-процедур. Для компании, привыкшей работать гибко и быстро, очень трудно в моральном плане вводить у себя большую бюрократическую машину, однако, как показало время, мы выбрали правильный путь и получили большой задел для планомерного, динамичного развития. Организационные преобразования были начаты в июне 1995 года. С тех пор штат работающих в фирме увеличился приблизительно в 3 раза, при этом 2/3 прироста было вызвано расширением деятельности, а 1/3 новых штатных единиц появилась в связи с реструктуризацией. Нами организован отдел управления холдингом, начальник которого является председателем совета директоров предприятий холдинга. Он - внешний наблюдатель по отношению к управляющему каждым отдельным бизнесом и не может влиять на его оперативное управление. В то же время он постоянно имеет информацию об общей картине деятельности холдинга и регулирует финансовые потоки: принимает решения о финансовых вливаниях в наиболее прибыльные направления, оказывая влияние на отстающие, выводя их на заданные уровни рентабельности. Как показывает практика, такая "парламентская" система управления создает конструктивный баланс. Между предприятиями холдинга силами отдела управления постоянно поддерживается некоторый коммерческий вакуум путем постановки задач, направленных на их взаимодействие. Такая система позволяет им активно сотрудничать между собой и искать новые пути для повышения своей и, как следствие, общей прибыльности компании. По существу, это - управленческая система, которая саморегулируется по критерию рентабельности бизнеса.<BR><BR><B>Управление подразумевает жесткую вертикальную структуру</B><BR>Илья Милевич, генеральный директор ЗАО "Фармакор"<BR><BR>Структура "Фармакора" всегда была жестко вертикальной.Должностные инструкции существовали в нашей фирме с момента ее основания - с 1989 года. Должностные инструкции - это, собственно, и есть организация. Каждый на своем рабочем месте должен знать, что необходимо делать. Творческий человек всегда сможет инструкцию развить и улучшить. Тот, кто не отличается творческими способностями, по крайней мере не выйдет за ее рамки. Инструкция - это постановка задачи. Общая цель, которая состоит, например, в том, чтобы поднять обороты, должна быть разбита на ряд локальных задач для конкретных исполнителей. <BR>В чем состоит функция директора? Я не занимаюсь формулировками, зато твердо знаю, что необходимо разделять тактику и стратегию. В задачах директора - корректировка линии бизнеса и организация взаимодействия отдельных подразделений. То есть при выработанной единой линии - тактика ее выполнения. <BR>Если отсутствует четкая и понятная вертикаль управления, начинаются трения на горизонтальных уровнях. В действие вступает человеческий фактор: есть люди, которым только скажи, что он назначен директором, - конец работе. Тут же начинаются выяснения отношений - кто кому подчиняется и т.д. В качестве примера или даже антипримера можно взять громоздкие западные схемы управления с невероятным количеством директоров по маркетингу, персоналу и т.д. Принципиальной и логической разницы между холдингом и нехолдингом я не вижу. Название - не главное. Структурными подразделениями, на мой взгляд, управлять легче. Допустим, фирме необходим транспорт. Нужно либо обращаться к сторонней компании или организовывать собственную службу. Сегодня выбор делается чаще всего в пользу второго варианта. Однако для чего выделять транспортную службу в отдельное предприятие? Если транспортная служба создана для реализации целей моего бизнеса, неизбежен конфликт интересов. У отдельной компании своя собственная цель - извлечение прибыли от своей деятельности. По определению она не должна и не может отказываться от более выгодных заказов в пользу менее выгодных, которые связаны с работой "материнской" компании. Последняя при таком подходе больше потеряет, нежели заработает. <BR>Страховая компания, банк и производство, в принципе, могут управляться единым центром. Но у меня другое ведение эффективного управления - жестко вертикальная и даже, более того, - вертикально-изолированная структура, которая имеет все необходимые подразделения для обеспечения своих целей и задач. Разбивая управление на кусочки, можно упустить самую важную, генеральную линию бизнеса. Таких печальных примеров в Петербурге было уже достаточно.