Технологии бережливого производства помогают предприятиям оптимизировать процессы. Простые, казалось бы, решения позволяют в разы увеличивать объёмы производства и сокращать издержки. При этом представители некоторых сфер пока не готовы кардинально менять привычные способы работы.
С 2018 года запущен нацпроект "Производительность труда" с целью обеспечить ежегодный 5%–ный рост одноимённого показателя и поднять эффективность предприятий. Это федеральный проект, входящий в нацпроект "Эффективная и конкурентная экономика". Участие в нём бесплатное, но есть несколько условий — допускаются предприятия с выручкой более 400 млн рублей (для сферы туризма — от 180 млн рублей) за предыдущий или текущий год (без НДС). Доля налоговых резидентов иностранных государств в уставном капитале должна составлять не более 50%. Главным инструментом повышения производительности труда стало внедрение на предприятиях принципов бережливого производства.
Начать путь к оптимизации
Бережливые технологии — это способы управления, нацеленные на минимизацию потерь (слабых, уязвимых мест в бизнес–процессах), сокращение издержек, повышение скорости производства товаров и услуг. К методам можно отнести систему Just–in–Time ("точно в срок"), которая помогает планировать поставки сырья и материалов точно к моменту производства, чтобы сократить запасы и расходы на хранение. С помощью системы 5S компаниям удаётся снизить число ненужных движений работников и повысить их продуктивность. Также есть методы, нацеленные на борьбу с дефектами при производстве, повышение качества продукции, визуализацию (когда планы и результаты предприятия выкладываются в общем доступе для всех сотрудников). И это не весь список. Компаниям, участвующим в проекте, важно быть готовыми к изменениям.
Введение бережливых технологий стало ключевым трендом в модернизации рынка труда, оно способно дать прирост в производительности на 15–20% за счёт сокращения операционного цикла, сокращения доли брака и простоев. Однако, обратила внимание доцент кафедры менеджмента Президентской академии в Санкт–Петербурге Екатерина Малевская–Малевич, процесс внедрения не самый простой для предприятия.
“
"Исследования компании McKinsey показывают, что 70% провалов цифровой трансформации связаны с сопротивлением персонала. Максимальный эффект от методологий достигается только при параллельном развитии персонала, а не просто механическом внедрении инструментов экономии", — указала она.
Полноценное сопровождение
Реализовывать федеральный проект на предприятиях и в организациях социальной сферы помогают эксперты из федерального и регионального центров компетенций. Основная задача — создать условия для увеличения прибыли предприятий и сокращения издержек, а также роста производительности. Механика бережливого производства состоит в том, что в организацию приходит команда экспертов, которые изучают процессы, анализируют различные показатели, узнают, как устроен рабочий день сотрудников. Это делается, чтобы выявить уязвимости, сделать их наличие видимым для руководства компании. Затем слабые места исправляются совместными усилиями, создаются новые, более оптимальные сценарии.
Как пояснила генеральный директор Регионального центра компетенций (РЦК) Санкт–Петербурга Ирина Голубцова, это не просто консультации, а полноценное сопровождение предприятий на пути трансформации, помощь быстро перейти от анализа к действиям и измеримому результату.
“
"Эксперты РЦК обучают и выращивают лидеров внутри компаний, чтобы изменения были устойчивыми и продолжались после окончания нашего проекта", — отметила она.
Такой подход даёт свои плоды. Например, за 2025 год выработка на предприятиях Петербурга увеличилась в среднем на 48%. Компании также отмечают сокращение незавершённого производства на 38% и ускорение времени протекания процессов на 31%. Заметны и качественные изменения: раскрытие потенциала команд, повышение вовлечённости сотрудников и формирование репутации современных работодателей. Показатель успеха проекта — когда компания, завершив работу с РЦК, самостоятельно инициирует следующие этапы по улучшению производственных процессов на других участках. То есть проект — это не окончательное улучшение рабочих процессов, а только начало пути.
Инструмент хорошо показал себя в разных сферах. Например, в туризме — внедрять технологии бережливого производства стали гостиницы, чтобы повысить эффективность работы персонала. Отель "Новый Петергоф" (АО "Звезда Петергофа") одним из первых присоединился к проекту, благодаря чему предприятию удалось сократить время подготовки номера к заезду с 55 до 45 минут и увеличить выработку персонала на 33%. Как отмечал заместитель генерального директора отеля Андрей Мышакин, за год персонал подал 67 предложений по улучшению рабочих процессов, 18 из них уже внедрены. Специалисты РЦК помогли создать эталонный участок по уборке номеров, наладить информационный и материальный потоки, обновить стандарты операционных процедур, реализовали систему планирования и перебалансировки нагрузки персонала.
Выход не всегда очевиден
Председатель комитета по труду и занятости населения Ленобласти, руководитель федерального проекта "Производительность труда" в регионе Юлия Косарева отметила, что производительность труда для многих предприятий реального сектора является основным вызовом. Однако не везде есть практики, которые бы позволили улучшить ситуацию.
Задача экспертов — помочь компаниям разглядеть простые, но мощные решения под слоем привычных, но неэффективных процедур. Как указала Ирина Голубцова, часто достаточно переставить оборудование по логистическому потоку или визуализировать показатели на доске, чтобы получить эффект в миллионы рублей. Но эта "простота" — результат глубокого анализа и слаженной команды.
Как пример — в результате внедрения инструментов бережливого производства Setl Group удалось увеличить выработку на 150%. На объектах строительства в ЖК "Дворцовый фасад" сотрудники предприятия и эксперты РЦК реализовали проект потока–образца "Процесс производства отделочных работ" (облицовка стен и полов плиткой). Эксперты установили, что в среднем на отделочные работы уходит 10 дней. Поэтому был создан динамический эталонный участок. На месте производства работ материалы, необходимые строителям, расположили более удобным образом, чтобы всё необходимое было под рукой у профессионалов. В итоге процесс сократился на 40%, с 10 до 6 дней, запасы материала — на 30%, что привело к росту выработки.
В компании "Стройкрафт" за полгода участия в федеральном проекте "Производительность труда" увеличилась выработка на 82%, а также сократилось время на зачистку и обработку материалов в 9 раз (со 118 до 13 часов). С помощью инструментов диагностики — картирования и диаграммы Спагетти — на производстве было выявлено узкое место в области зачистки и щелочной обработки материалов, поэтому руководство компании согласилось заменить оборудование. Также компания передала в металлолом неиспользуемые остатки металла и на производстве переместили стол и сверлильный станок с участка сварки: и объём незавершённого производства снизился на 60%, с 5 до 2 тонн.
В проекте также участвовало производство премиальных кондитерских изделий "Фабрика Счастья", где отметили рост выработки на 20% и увеличение производства пралине до 35 тыс. штук в смену. Эксперты предложили внедрить почасовой анализ работы оборудования и выявили узкие места. Это позволило нормировать скорость изготовления для каждого вида продукции и поднять производительность линии с 20 тыс. до 35 тыс. конфет за смену. А оценка труда операторов показала неравномерность их загрузки, после чего этот недочёт был устранён. В сумме оптимизация маршрутов и перераспределение операций дали прирост скорости на 10% и высвободили ресурсы.
В бережливом производстве много кейсов, когда расставленная по–новому мебель или наведённый порядок у станка позволяют мастерам быстрее находить нужные детали и темпы производства увеличиваются. Казалось бы, решение на поверхности, однако есть нюансы. Юлия Косарева пояснила, что предприятия приходят в проект с разной базой подготовки к оптимизации. Их можно сравнить с хозяйками, которые варят борщ: у опытной все ингредиенты заранее подготовлены и под рукой, а начинающая ещё не запомнила, что нужно, поэтому тратит на процесс больше времени и сил. И это касается простых процессов. Если же речь, например, о плановом ремонте оборудования, там всегда есть что оптимизировать.
“
"Наши эксперты не знают тонкостей производства, но их методологии универсальны. Специалисты имеют инструментарий и знают, как грамотно задать вопросы руководителям предприятий, чтобы получить нужную информацию. Задача на ближайшие годы — разработать рабочие коробочные решения, которые потом можно было бы тиражировать на разных предприятиях. Пока же каждое учреждение — это целый отдельный проект", — указала она.
Рынок труда решает
В ГБУЗ ЛО "Выборгская межрайонная больница" обращаются не только местные жители, но и туристы, что добавляет нагрузку на персонал. При этом возможности ограничены историческим зданием — перестраивать или увеличивать помещение нельзя. За полгода в рамках проекта удалось достичь неплохих результатов. Медперсонал прошёл обучение системе триажа (распределения пострадавших и больных на группы, исходя из срочности необходимой им помощи. — Ред.) у опытных врачей страны; было закуплено новое оборудование для ускорения и упрощения медицинской помощи пациентам. В итоге время нахождения пациентов в приёмном отделении снизилось на 56%, а триаж стал занимать всего 3 минуты.
На предприятии "НПО Флейм" выработка на одного работника повысилась на 57%, а скорость — на 31%. В этом опять же помогли бережливые технологии: в компании разложили по местам 65 тыс. номенклатурных позиций, эксперты обучили этому команду, и теперь сотрудники сами предлагают улучшения, а количество заказов с потока выросло.
Хотя рынок сегодня и отличается относительной стабильностью, конкуренция огромна, а кадровый дефицит требует увеличивать производительность труда, не привлекая больше персонала. Одним словом, компаниям есть что улучшать в своей работе, поэтому уговаривать на участие в проекте никого не приходится.
