Как живёт ресторан в эпоху его технической воспроизводимости, чего хочет клиент в Петербурге и какие ценности определяют успех проектов – "ДП" рассказал сооснователь компании Bona People (рестораны Bona, Lalaki, "Склад 22", Must, Matilde) Денис Скорняков.
Если рассуждать о ресторанном бизнесе с точки зрения коммерческой модели, какой вариант развития эффективнее всего работает на рынке?
— На мой взгляд, бизнес–модель успешна, когда бизнесмен понимает, для кого он работает, какие ценности транслирует в своей работе и, самое главное, как меняет жизни клиентов к лучшему. Это, кстати, применимо не только к ресторанной отрасли. Любая схема бизнеса нуждается в совокупном потоке клиентов. Поэтому прежде всего нужно определить для самого себя, во что ты веришь и что хочешь донести до людей. Безусловно, вместе с этим важную роль в процессе играет организационная составляющая: закупка продуктов по лучшим ценам, грамотный учёт финансов. Кроме того, очень важно на этапе планирования проекта выбрать правильное место, концепцию и персонал.
Денис Скорняков, сооснователь компании Bona People
По итогам прошлого года доля франшиз в сегменте общепита увеличилась (и в популярности данного инструмента рынок уступает только сфере услуг) — такие данные приводят аналитики franshiza.ru. Что способствует повышению его востребованности?
— Своя собственная концепция и ресторан по франшизе, конечно, две принципиально разные бизнес–модели. Нельзя сказать однозначно, что одна лучше другой: и в том и в другом случае может настигнуть как полный провал, так и фантастический успех. С практической точки зрения (особенно это важно для новичков) франшиза проще, потому что ты задействуешь меньше собственных средств и фокусируешься на предоставлении узкого функционала услуг. Проще говоря, твоя ответственность за все процессы в разы меньше, а предпринимательский риск сведён к минимуму.
Если говорить о нашей сети, мы пока не видим себя в роли франчайзера, чтобы продавать бренд в регионах или других странах. И дело даже не в том, что у нас довольно сложные технологические процессы. Ключевой момент в том, что наши проекты основаны на атмосфере, на особом сервисе, на отношениях с людьми, которые очень сложно тиражировать в массовом формате. Например, если у стандартного массмаркета меню ограничивается десятком позиций и даже дизайн легко воспроизводится, то в нашем случае важна индивидуальность каждой детали.
Что служит отправной точкой для запуска концепции — ожидания потребителей или ваше собственное желание? Изучаете ли предпочтения аудитории?
— У нас есть несколько символов веры, на которые мы опираемся. Один из таких столпов — это энергия собственника. Она же и ключевой фактор успеха бизнеса. Если её нет, то не будет и развития. Проще говоря, собственник должен обладать недюжинной харизмой, стремлением к высотам. От его запала напрямую зависит, сможет ли он вдохновить команду. Поэтому при создании очередной концепции ресторана мы отталкиваемся от того, что нам самим нравится и доставляет радость. Практика показывает — если ты делаешь то, что тебя не вдохновляет, то и результат не будет особо успешным. Другой важный фактор успеха — прислушиваться и следить за тем, что думает клиент. Для этого мы общаемся с нашими постоянными гостями, а ещё для этого есть целый маркетинговый отдел, который постоянно проводит исследования. Таким образом, свои собственные желания мы соотносим с тем, чего хотят люди, и в итоге получается общий продукт.
Бывает, конечно, и так, что наши собственные чаяния не совпадают с запросами аудитории. Например, мы очень хотели, но до сих пор не открыли ресторан морепродуктов. Потому что каждый раз эта идея упирается в то, что на рынке Петербурга такие рестораны, увы, не востребованы. Даже в Москве есть запрос, а вот у нас подобные концепции не живут долго. Лишь единичные проекты успешно существуют в этой нише. Риски чересчур высокие. Если резюмировать, то всё начинается с того, во что мы верим и что хотим предъявить миру.
И во что вы верите, если говорить о ресторанном бизнесе?
— В то, что ресторан должен быть целостным в своей концепции до каждой мелочи и должен создавать некое погружение в безопасную среду для гостя. Для примера приведу наш ресторан Must — здесь с порога дизайн погружает нас в атмосферу природности, философию slow life, медленной динамики. Это отражается в мебели, свете, большом количестве растений в интерьере. Всё это делается для того, чтобы человек, войдя в помещение, погрузился в другой мир, где нет такого количества стресса, проблем и чего–то ещё негативного. Я верю, что при посещении ресторана человек должен чувствовать себя там хорошо.
А что, на ваш взгляд, может отпугнуть гостя от того, чтобы переступить порог заведения?
— Я думаю, что больше всего посетителя отталкивает равнодушие. Если персонал в ресторане, его общая атмосфера создают ощущение, что его здесь не ждут и что он не главный, то это негативно влияет на самого человека. Хуже — только если это равнодушие соединяется с небрежностью — в подаче блюд, неопрятности и безвкусии интерьера.
Вы управляете Bona People уже 12 лет. Расскажите, как за это время изменился потребитель и его запросы.
— Стоит признать, что гость стал очень требовательным и разборчивым за эти годы. Если ещё 10 лет назад любой ресторан мог открыться и гарантированно получить поток клиентов, то сегодня ресторанный рынок — рынок посетителя. Теперь недостаточно просто взять хорошую локацию, сделать приятный интерьер.
В таком случае что привлекает клиентов? Предпочтения в кухне?
— Классический подход с кухней тоже отходит на второй план, и, на мой взгляд, сегодня посетитель идёт в конкретное место. Это может быть определённая ресторанная группа, ресторатор и, конечно, шеф. Сегодня работает личный бренд. Один из известных примеров — Аркадий Новиков, чьё имя просто пишут большими буквами. В то же время есть ещё одна интересная тенденция — люди стали искать для себя что–то маленькое, крафтовое. Здесь клиент охотится за уникальным блюдом, атмосферой или даже определённой тусовкой вокруг места. В этом заложено стремление к кастомизации, индивидуальному подходу.
Каждый сезон в Петербурге открываются какие–то места–однодневки, которые спустя полгода благополучно исчезают. А что нужно для того, чтобы проект действительно жил долго и интерес к нему не угасал ни у клиента, ни у персонала?
— Составляющих много, но я могу рассказать только свой личный секрет. Если говорить о команде, можно давать самые высокие зарплаты или делать ультрамодное место (как, например, Fresa’s Group, которые мне импонируют). А можно, как мы, изначально выбрать путь, основанный полностью на ценностях. Тогда, в 2012 году, ещё не было много экологичных компаний, в которых очень развиты внутренние коммуникации. А мы строили свою компанию по зарубежным книжкам, где, в частности, был очень популярен термин "живой организации", ещё известной как "бирюзовая". В таких компаниях нет жёсткой вертикали, каждая команда имеет свои цели и задачи, а также полную свободу в принятии решений. Собственно, нашим объединяющим признаком является поиск единомышленников. И если говорить о HR–бренде, то я верю, что лучший способ укрепить компанию — это вырастить специалистов с начальных позиций внутри. Если ты важен, создаёшь ценные продукты, тебя уважают, ценят благодаря тому, что ты делаешь, — тогда ты это делаешь намного круче.
Знаете, есть такая старая притча про храм, которая хорошо иллюстрирует наш подход. Стоят три человека, делают одну и ту же работу, кладут камни. Одного спрашивают: "Ты что делаешь?" Он говорит: "Кладу камень". Второй отвечает: "Я стену кладу". А третий говорит: "Я храм строю". И очевидно, что у каждого из этих людей своя энергия и отдача в то, что он делает, совершенно разная. Один строит стену, другому вообще безразлично, зачем он кладёт камни, а третий видит картину целиком и строит храм. Поэтому мы постоянно работаем над тем, чтобы люди не просто механически выполняли свой функционал, а "строили храмы".
