Николай Кропачев, ректор СПбГУ, рассазал dp.ru о незавидной доле деканов, вузовской традиции трудоустраивать мировые величины, а также о том, что университет может предложить бизнесу и почему у него мало постоянных деловых партнеров.
Университет довольно много сделал для того, чтобы обеспечить информационную открытость при наборе студентов. Расскажите об опыте борьбы с коррупционными схемами, зародившимися в 1990–е годы.
— По закону "о двух университетах" СПбГУ может проводить дополнительные профильные испытания при приеме на любую программу бакалавриата или специалитета. Но этой возможностью мы в последний раз воспользовались в 2011 году. Не секрет, что при проведении вступительных испытаний в вузе как раз и реализовывались те самые коррупционные схемы, о которых вы спрашиваете. Чтобы не было и тени сомнения в объективности приема, мы отказались от всех дополнительных экзаменов, кроме тех направлений, где нужны творческие способности.
Мы приглашаем представителей органов власти, СМИ в состав приемных комиссий. Все их решения публикуются на официальном сайте университета. Все экзаменационные комиссии на протяжении последних лет возглавляются исключительно приглашенными специалистами.
Более того, при приеме на многие образовательные программы магистратуры введен конкурс документов (портфолио). Каждый абитуриент может заранее узнать, сколько баллов он получит в случае представления того или иного документа — эта информация размещена на сайте приемной комиссии СПбГУ.
После прихода на пост ректора вам пришлось расстаться с деканами нескольких факультетов. Почему они не вписались в вашу команду?
— Причины кадровых изменений могут быть самыми разными. Декан — это человек, которого в качестве своего лидера выбрал научно–педагогический коллектив. Конкурс на эту позицию проводится не реже, чем раз в 5 лет. Здесь играют роль как минимум два ключевых фактора: мнение коллектива факультета и готовность претендента взять на себя ответственность.
В большинстве университетов мира сильные ученые–лидеры отнюдь не стремятся занять пост декана. Они понимают и меру ответственности, и то, что большую часть своего рабочего времени им придется тратить на административную и организационную работу, а значит, отложить в сторону исследовательскую деятельность и преподавание. Мои коллеги, руководители западных вузов, неоднократно жаловались, что им приходится каждый раз тратить много сил, чтобы уговорить того или иного достойного профессора возглавить школу или факультет. Поэтому иногда в таких случаях устанавливается своего рода расписание "дежурства" среди ведущих профессоров, когда каждый по очереди выполняет функции декана в течение одного срока, понимая, что это необходимость, а не завидная доля.
Мы приходим к аналогичной ситуации. Деканам вернулись их первичные функции научных лидеров. Техническое обеспечение, управление имуществом и финансами передано в руки других должностных лиц.
К сожалению, есть примеры увольнений деканов. Раньше университет представлял собой, по сути, конгломерат независимых факультетов. Деканы, имевшие в руках всю полноту власти, устанавливали на факультетах свои правила игры. Там, где эти правила были незаконны, а чаще всего они вели к личному обогащению за счет использования госимущества, нам пришлось детально разбираться. Я не имею права не замечать, когда руководитель использует средства университета для того, чтобы финансировать свои личные поездки за рубеж. Или когда должностное лицо является владельцем кафе, расположенного в одном из помещений университета. Увольнение таких руководителей происходило только после того, как противоправность их действий была доказана правоохранительными органами.
Привлечение деканов из числа известных людей — это часть концепции открытого университета? Гергиев или Кудрин выполняют роль неких внешних аудиторов или действительно активно участвуют в управлении возглавляемыми ими факультетами?
— Наш университет по праву гордится как плеядой выдающихся выпускников, так и звездными друзьями. Это, если хотите, одна из традиций. Среди руководителей коллективов СПбГУ на протяжении всей его истории были мировые величины.
Когда лидером факультета искусств становится великий маэстро Валерий Гергиев, руководитель Мариинского театра, выигрывают оба учреждения. Когда деканом восточного факультета избирается профессор Михаил Пиотровский, директор Государственного Эрмитажа, польза от такого решения очевидна как для студентов и преподавателей, так и для крупнейшего музея России.
Наши деканы не только и не столько "внешние аудиторы". Они дают высокопрофессиональную и независимую оценку процессам развития научных направлений в университете. И помогают СПбГУ готовить настоящих профессионалов.
Алексей Кудрин, еще занимая пост министра финансов России, каждую субботу приезжал в университет, чтобы работать со студентами, принимал непосредственное участие в делах факультета. Декан Андрей Костин, президент банка "ВТБ", ведет и преподавательскую деятельность, и работу с коллективом менеджеров. Декан экономического факультета Отар Моргания не только преподает, но и использует свое влияние для того, чтобы в университете появились новые исследовательские коллективы. Во многом благодаря его усилиям в СПбГУ пришел работать лауреат Нобелевской премии по экономике Кристофер Писсаридес.
Подразумевает ли концепция открытого университета полное раскрытие информации о расходовании бюджетных средств и распоряжении вузовской недвижимостью?
— Вся соответствующая информация открыта. При проведении аукционов на аренду имущества СПбГУ она размещается на сайте РФ о проведении торгов. Необходимость заключения тех или иных договоров аренды и их условия обсуждаются с органами студенческого самоуправления и профкомом сотрудников СПбГУ. По наиболее значимым вопросам, например аренде помещений для организации общественного питания, организуются публичные обсуждения. В них могут принять участие все универсанты. На сайте размещается информация о таких обсуждениях, о работах по регистрации прав СПбГУ на объекты недвижимости и многое другое.
Какие возможности есть у петербургских предпринимателей, желающих сотрудничать с университетом?
— Надо учитывать, что мы не можем выставлять предложения исключительно петербургским предпринимателям. Поставщики конкурируют между собой. По понятным причинам не всегда малый и средний бизнес могут обеспечить необходимые университету объемы.
Фирм, с которыми мы бы сотрудничали из года в год, относительно немного, что связано с необходимостью ежегодного проведения конкурсов и аукционов. Мы не подстраиваем их условия под конкретную организацию. Это позволяет, с одной стороны, соблюдать законодательство о госзакупках, с другой — экономить. За 2013 год университет сэкономил за счет проведения тендеров более 350 млн рублей.
В 2014 году вступил в силу новый ФЗ № 44, который расширил возможности заказчиков. Например, теперь мы получили больше возможностей по формулированию требований к участникам торгов. Надеемся, это позволит избежать демпинга и эффективнее бороться с недобросовестными участниками закупок.
Как петербургский бизнес может использовать СПбГУ? Могут ли научные сотрудники университета оказывать услуги по разработке бизнес–планов или долговременных стратегий развития крупных компаний?
— Руководители петербургского и, шире, российского бизнеса учатся в СПбГУ на программах МВА или корпоративного обучения. В рамках этих программ они самостоятельно выполняют проекты по стратегическому анализу. Преподаватели их консультируют.
Общероссийский конкурс студенческих бизнес–планов проводится на базе Высшей школы менеджмента СПбГУ более 10 лет и служит источником новых идей для бизнеса. Многие компании поддерживают конкурс, а затем сотрудничают с авторами лучших бизнес–планов.
СПбГУ имеет опыт разработки стратегий для крупных организаций (например, Школы экономики и менеджмента УрФУ), на базе которых реализуются общенациональные проекты развития. Многие преподаватели консультируют компании, госорганизации и органы госуправления, нарабатывая опыт, который потом передают слушателям МВА.
Хочу отметить и активно развивающуюся работу университета как экспертного сообщества. Центр экспертиз СПбГУ только в 2013 году осуществил около 2 тыс. экспертиз, в том числе по заказу бизнес–структур.
Расскажите об опыте публикации лекций на сайте СПбГУ и о пилотном проекте дистанционного образования. Могут ли подобные проекты генерировать дополнительную прибыль?
— С 2014 года в СПбГУ будет организована программа очно–заочного обучения будущих юристов. Она ориентирована в первую очередь на тех людей, которые по объективным причинам не могут обучаться в традиционной очной форме.
Мы даем обучающимся возможность принимать участие в учебных и внеучебных мероприятиях в режиме онлайн, а также иметь доступ к их записям. Принято решение выкладывать в открытый доступ видеозаписи лекций, практических занятий, других учебных и научных мероприятий СПбГУ. Кроме того, относительно недавно был создан видеопортал университета.
Что же касается возможности генерировать дополнительную прибыль для университета, то в подобном контексте постановка вопроса не совсем корректна. СПбГУ — это научно–образовательная организация, основная задача которой не извлекать прибыль, а решать социально значимые задачи.
Несмотря на все ваши усилия по повышению информационной открытости, любые серьезные изменения в работе университета сопровождаются волной панических слухов, которые доходят до СМИ, в том числе и через ваших сотрудников. Как это происходит, в частности, с изменением организационной структуры некоторых факультетов? Какова цель этой реформы?
— Во–первых, не могу согласиться с вами, что любые изменения в работе университета вызывают волны панических слухов. Я бы даже сказал, что "панические слухи", а точнее всплески публикаций в Сети и СМИ, периодически просто раздуваются или подаются за счет искажения реальных фактов. Я полагаю, этому способствуют как некоторые бывшие сотрудники университета, лишенные нашими действиями возможности обогащаться за государственный счет, так и отдельные политические силы, пытающиеся использовать студенчество в качестве экспериментальной площадки для отработки политических технологий.
Во–вторых, в таком большом коллективе, как университет, который еще не оправился от длительного периода разобщенности и закрытости, сарафанное радио до сих пор один из привычных способов распространения информации. Эти обрывочные сведения каждый интерпретирует с позиций своего субъективного мнения.
Именно поэтому мы последовательно развиваем инструменты внутренней открытости: проводим обязательные регулярные приемы граждан всеми должностными лицами, встречи с коллективами, студенческими советами, советами молодых ученых и профсоюзами, публикуем материалы по результатам этих встреч на сайте СПбГУ. Кроме того, мы рассылаем всем сотрудникам подробные материалы совещаний ректора с деканами и деканов — с заведующими кафедрами. Активно работает и виртуальная приемная, с помощью которой любой сотрудник или студент может задать вопрос должностному лицу, в чьей компетенции находится данная тема.
Что касается структурной реформы, то ответ прост. Главная задача заключается в том, чтобы использовать все имеющиеся в нашем распоряжении инструменты для повышения эффективности работы университета и выполнения программы развития до 2020 года.
Цифры
Показатели экономической деятельности СПбГУ за 2013 год
> Внебюджетные поступления — 2,835 млрд рублей. Из них поступления от оказания образовательных услуг — 1,627 млрд рублей, от иных услуг — 373 млн рублей, от выполнения работ и прочих видов деятельности — 834 млн рублей.
> Бюджетные поступления — почти 10,5 млрд рублей.
> Расходы — 10,213 млрд рублей.
Биография
Николай Кропачев
> Родился 8 февраля 1959 г. в Ленинграде. В 1981 г. окончил Ленинградский государственный университет (ЛГУ). С 1984 г. работает в ЛГУ (с 1991 г. — СПбГУ).
> С 2001 г. — профессор юридического факультета. В 2000 – 2010 гг. — завкафедрой уголовного права, а в 1998 – 2010 гг. — декан факультета.
> В 2000 – 2005 гг. — председатель Уставного суда Петербурга.
> С 21 мая 2008 г. — ректор СПбГУ.
