Кризис, вызванный пандемией COVID-19, ударил по многим отраслям экономики и бизнеса. О том, как успешно преодолеть трудности и стабильно развиваться в постоянно меняющихся условиях, ДП побеседовал с Павлом Смирновым, директором компании "Торговый дом "Энерго", которая в этом году отмечает 30-летие со дня основания.
Про 30-летний рубеж в жизни человека психологи говорят, что это "ранняя зрелость". А в бизнесе?
– Для бизнеса, тем более в России, 30-летие – это уже серьёзная зрелость, а не ранняя! Мы за эти годы приобрели огромный опыт и широкие компетенции в своей отрасли: дистрибуцией мы занимаемся почти все три десятилетия, логистикой – более 10 лет. Есть и другие направления развития, и в каждом из них нам удалось разобраться и достичь высоких показателей.
Павел Смирнов, директор компании «Торговый дом «Энерго»
Как в непростые, а то и кризисные времена, продержаться на плаву три десятилетия, да ещё стать успешнее многих?
– Для начала надо иметь команду, характер и определённую смелость. Наша компания была образована 14 февраля 1991 года, а через полгода распался СССР и в стране начались перемены, которые многие теперь вспоминают с содроганием. Но люди с инициативой стали делать первые шаги в новых реалиях, в частности, в стране появились биржи. На нескольких петербургских биржах мы работали в качестве брокера. Основной нашей площадкой была биржа "Санкт-Петербург", которая, кстати, в начале этого года тоже отмечает свое 30-летие. Плановое распределение продукции в стране рухнуло, один и то же товар в некоторых регионах был в избытке, а где-то оказывался в дефиците. Помню, мы весьма успешно продавали спички – продукцию фабрики в Чудово, потому что сама фабрика по привычке к социалистическому планированию самостоятельно организовать сбыт не сумела. С тех пор в память врезалось навсегда, сколько коробков спичек вмещает товарный вагон – 1 миллион 998 штук!
Потом мы помогали Ленинградскому Металлическому заводу, под чьим патронажем находился наш вуз – институт машиностроения– реализовывать товары, которыми разные страны, например, Китай и Индия, рассчитывались за поставляемую им продукцию. Бартер тогда процветал! Они присылали заводу в обмен на турбины вагонами сахар, тушёнку, пуховики, полотенца и тому подобное. Заводские руководители не понимали, куда это девать, а при этом предприятие нуждалось в живых деньгах. Мы взялись помочь производственникам, растаможивали эти грузы, продавали их и неплохо приумножили капитал своей небольшой фирмы. Потом мы поняли, что выгодная ниша – импорт продовольствия, потому что оборот пищёвки в стране практически остановился. Тогда мы заключили первые контракты на поставки бакалеи. Стали импортировать продукцию компаний Nestle и Unilever из Индии и Шри-Ланки, достаточно быстро наладили дело. И довольно скоро начали работу в сегменте дистрибуции: получали товар, продавали, сначала оптом, контейнерами. Потом стало ясно, что надо начинать работу с розницей. На первых порах мы купили один грузовой "Москвич", называемый в народе "каблук", и всего один человек у нас развозил товары по магазинам. Это было начало, а сейчас у нас 70 автомобилей доставки, включая контейнеровозы, склад класса А, партнёры с мировым именем. Как показал собственный накопленный опыт, для развития бизнеса нужны были и требуются сейчас гибкость, мобильность, умение вовремя переключиться.
А интуиция?
– Да, бывает, что действуешь на основании ощущения, что надо делать вот так, а не иначе. Таких историй достаточно. В 1998 году – вспомните знаменитый "черный август" - пришёл нам из Шри-Ланки чай пакетированный, а тут кризис, доллар взлетел до небес. Груз стоит в Роттердаме, нам звонят из компании Unilever: у нас этот чай никто не берёт, весь порт завален, может, вы, кроме своих четырёх контейнеров возьмёте ещё хотя бы три? Мы посоветовались с партнерами и… выкупили почти все застрявшие контейнеры с чаем Lipton. Риск был колоссальный, потом пришлось ждать, когда чай по назначенной нами цене начнут покупать – кризис ведь тогда по всем ударил. Но мы его продали и достаточно хорошо заработали на этом рискованном вложении. Вот что тут сработало? Да, огромную роль иногда играет некий внутренний голос, а ещё готовность пойти на риск, умение отвечать на вызовы сложившихся обстоятельств.
Пандемия COVID-19 стала для вас серьёзным вызовом?
– Ещё бы! Мы провели оперативную и принесшую позитивные результаты работу по организации труда в новых условиях. В начале апреля мы уже сумели отправить офисных сотрудников на удалёнку. Ограничили доступ на склад для посторонних, измеряли температуру каждого на входе, всех обязали работать в масках и перчатках, хотя на складе работать в них очень непросто. Таким образом, первую волну пандемии мы преодолели достаточно успешно. Потом регион накрыла вторая волна, и вновь пришлось принимать жесткие меры безопасности в наших подразделениях. Еженедельно дезинфицируем весь транспортный парк, все автомобили доставки. Каждую неделю производим дезинфекцию склада, а он у нас занимает площадь в 20 тысяч квадратных метров, это как два поля "Зенит-Арены". У склада международный сертификат класса А, строго соблюдаются режимы температуры и влажности.
Особая ответственность связана с тем, что у нас арендаторы – представители компаний, известных во всём мире, и мы не можем себе позволить нарушить правила безопасности, в том числе по COVID-19. Необходимо защитить тех, с кем мы работаем – арендаторов, покупателей. Конечно, заботимся и о своих работниках: обработка помещений, ультрафиолетовые лампы, средства индивидуальной защиты. На профилактические мероприятия потрачены миллионы рублей. Но затраты окупаются уже тем, что удалось сберечь здоровье многих сотрудников, обеспечить их эффективную работу.
Результатами мы, в целом, удовлетворены. Объёмы продаж за 2020 год у нас выросли на 15 процентов, налогов мы заплатили больше, чем в 2019 году. Мы сохранили коллектив: на 1 апреля 2020 года у нас числилась тысяча сотрудников, и на 31 декабря это число не уменьшилось ни на одного человека. За прошедший год компания за свой счет оплатила сотрудникам более 2000 ПЦР-тестов по выявлению коронавируса и более 100 КТ-исследований легких. Заболевшим оказывалась поддержка в организации лечения в восстановления после болезни. При этом мы не претендуем ни на какую антикризисную поддержку со стороны государства. Зато, в свою очередь, оказали финансовую и социальную помощь поддержку нескольким больницам Санкт-Петербурга, потому что считаем: борьба с COVID-19 - это не только долг работников здравоохранения, но ответственного бизнеса. В сложной ситуации пандемии мы ещё раз убедились, что можем работать в условиях, приближенных к боевым, и при этом - эффективно и без суеты. Конечно, нельзя не учитывать и особенности рыночного сегмента. На рынке тех товаров, которыми мы торгуем – бакалея, нон-фуд, корма для домашних животных – ситуация даже в условиях пандемии достаточно стабильна. В мае прошлого года у нас была видеоконференция с представителями компании Nestle, и её генеральный директор сказал: господа, можно нас всех поздравить с тем, что мы работаем в правильной отрасли!
На какие ресурсы опирается бизнес?
– В первую очередь – на людей, на команду. У нас невысокая ротация персонала, многие работают в компании по два десятка лет, наш коллектив болеет за общее дело. Я часто говорю нашим сотрудникам – всё в ваших руках, руководитель ставит стратегические задачи, а выполнять их – вам, поэтому всё зависит от вашей инициативы и ответственности. Что ещё важно? Постоянно анализировать свою работу и обновляться, находиться в движении. Бизнес – он как белка в колесе, останавливаться нельзя, иначе начнутся серьёзные проблемы. Вот и сейчас у нас обширные планы по развитию. Одно из направлений нашей деятельности – интернет-магазин детских товаров Helptomama, создан по инициативе нашего торгового дома. На сегодняшний день он входит, по оценке независимых источников, в десятку самых известных магазинов детских товаров в России. Казалось бы, популярность позволяет работать, как и раньше работали. Но анализ показывает, что с каждым годом в этом сегменте рынка работать все сложнее, растет конкуренция. Поэтому рассматриваем план трансформации интернет-магазина детских товаров в магазин товаров для всей семьи. Это, конечно, потребует новых вложений: в дизайн, в маркетинг и рекламу. Кроме того, хотели бы запустить на ресурсе интернет-магазина платформу marketplace, чтобы через наш ресурс предлагать к продаже товары других производителей. Мы начинали с чистого импорта, в течение долгих лет сотрудничаем с торговыми брендами с мировым именем – компаниями Nestle, Unilever, Heinz и многими другими, а теперь всё больше обращаем внимание на российских производителей, что способствует расширению ассортимента наших товаров.
Если бы было можно "отмотать" время на 30 лет назад – вы бы снова занялись тем же бизнесом?
– Конечно. Возможно, что-то сделали бы по-другому. Я не могу сказать, что мы не совершали ошибок, это была бы некритичная оценка нашей работы. В нашей деятельности бывало всякое. Каждый год из тридцати лет нашей работы был по-своему непростой, и каждый раз казалось – сложнее уже не бывает. А потом оказывалось – бывает! Поэтому я считаю, что относиться к тому, что происходит, нужно философски. Вместо того, чтобы жаловаться, нужно приспосабливаться, трансформироваться и никогда не опускать рук. Если кажется, что больше нет сил – надо не поддаваться обстоятельствам. Нужно найти силы и идти дальше. Мы стараемся так и поступать, не зря же мы выбрали себе такое имя – «Энерго». Это слово мы в самом начале наших славных дел взяли с календаря внешнеторгового подразделения Министерства энергетики СССР: просто понравился его смысл. Слово ассоциировалось у нас с энергией, развитием, движением вперёд. Именно такой принцип работы позволил нам превратить скромное малое государственное предприятие, учрежденное три десятка лет назад, в крупный торговый дом с универсальным спектром услуг и операций.
