Анастасия Жигач Все статьи автора
21 августа 2018, 14:56 1548

Подготовить преемника. Как организовать систему кадрового резерва в компании

Фото: Вячеслав Прокофьев/ТАСС

Уход сотрудников с руководящих должностей может обернуться долгими поисками подходящих кандидатов и негативно отразиться на бизнесе. Чтобы избежать катастрофы, крупные компании "подстилают соломку" — задолго до потери ключевых сотрудников подбирают им замену. "ДП" сформулировал основные принципы для запуска системы кадрового резерва.

Детально продуманный план преемственности руководства является залогом успешного развития компании. "Целью такого планирования является обеспечение сменяемости руководителей и сотрудников на ключевых ролях без негативного влияния на результаты деятельности организации", — объясняет Кира Беломыльцева, HR–бизнес–партнер компании Schneider Electric в России и СНГ.

Найти и не уничтожить. Как правильно оценить потенциал сотрудников и помешать им зазвездиться

Найти и не уничтожить. Как правильно оценить потенциал сотрудников и помешать им зазвездиться

1681
Анастасия Жигач

Поэтому работа с внутренним кадровым резервом играет ключевую роль в обеспечении эффективности бизнеса. "Компании, которые не уделяют должного внимания этому вопросу, зачастую не могут быстро реагировать на изменяющиеся потребности рынка из–за отсутствия подготовленных сотрудников или тратят много времени и ресурсов на их поиск", — говорит Ольга Шумкова, менеджер по развитию талантов Coca–Cola HBC Россия.

Важные шаги

Программа планирования преемственности всегда включает в себя несколько важных шагов. "Первая ключевая задача — понять профайл лидеров, которые нужны компании в будущем. Это видение помогает сформировать программу вокруг компетенций, которые создают конкурентное преимущество и помогают усиливать корпоративную культуру", — говорит Ольга Шумкова.

Затем следует сформировать принципы отбора перспективных сотрудников — инициативных, целеустремленных, разделяющих ценности компании. В выборе участников решающими должны быть не только потенциал, но и мотивация и приверженность развитию — без этого ни одна самая профессионально созданная программа работать не будет.

Следующий этап — изучение сильных и слабых сторон кандидатов, сравнение их целей и амбиций с существующими достижениями. "Для этого стоит создать Мind Map (диаграмма связей, или интеллектуальная карта. — Ред.). Это позволит увидеть, как кандидат совершенствуется в улучшении своих навыков, и скорректировать его действия", — советует Лидия Филатова, руководитель HR–практики "КСК групп".

Во многих крупных компаниях руководители назначают отдельного человека, ответственного за планирование преемственности. Он не занимается обычным подбором кадров и полностью сосредотачивается на выявлении будущих "звезд" — сотрудников с высоким потенциалом, способных в перспективе занять руководящую должность, говорит Максим Сундалов, руководитель компании EnglishDom.

Затем наступает этап наставничества, развития и обучения потенциальных лидеров. "Важно не только выделить перспективных работников из всего коллектива, но и помогать им получать новый опыт и навыки. Например, за счет создания проектных групп: для кандидата это выход на новый уровень и возможность попробовать свои силы в роли лидера группы", — советует Юрий Моша, основатель компании "Русская Америка".

Как полюбить свою работу

Как полюбить свою работу

1433
Анастасия Жигач

В Coca–Cola HBC Россия для этих целей разработаны программы ускоренного развития Fast Forward. Они направлены на создание развивающей среды для подготовки к ролям следующего лидерского уровня, поэтому основу программ составляют проектная работа и расширение зоны ответственности, а также менторинг и коучинг. В результате 90% участников этих программ получают новые назначения в течение года после окончания обучения.

Для начала можно последовательно делегировать выбранным участникам полномочия в зоне их развития, напоминает Евгений Добрынин, коммерческий директор АО "Навиком".

Идеальным временем для этого может стать период отпуска вышестоящего сотрудника. Еще один инструмент — создание промежуточных должностей, например "временно исполняющий обязанности начальника", с испытательным сроком.

Роль руководителя

Практика показывает, что, пока программа кадрового резерва обсуждается на уровне собственников бизнеса, совета директоров и HR, все идет гладко.

"На этапе внедрения программа часто встречает сильное внутреннее сопротивление действующих руководителей и специалистов", — говорит Наталья Сторожева, генеральный директор центра развития бизнеса и карьеры "Перспектива". Задача руководителя — преодолеть сопротивление сотрудников и ответить на вопросы "зачем", "как" и "что нас ждет".

"Роль руководителя важна на всех этапах работы, ведь это самый важный человек во всей системе развития талантов. Именно линейный руководитель определяет точки роста для своих людей и необходимый критический опыт, обеспечивает внедрение новых навыков в практику, постоянную обратную связь и коучинг, а также влияет на выбор новых назначений", — подчеркивает Ольга Шумкова.

Планирование преемственности — это вклад в дальнейшее развитие компании и будущую прибыль, поэтому руководство не должно сбрасывать всю работу над программой на кадровиков, говорит Максим Сундалов.

"Критерии отбора потенциальных лидеров определяются сверху. Именно руководитель в первую очередь должен заботиться о достойной смене", — считает он.

На кого равняться

Прежде чем формировать собственную систему кадрового резерва, Ольга Шумкова рекомендует изучить лучшие практики других компаний — IBM, Альфа–Банка, МТС. Лидия Филатова, руководитель HR–практики "КСК групп", отдельно отмечает опыт компании "Росатом".

"Там сформирован корпоративный университет. Каждая должность регламентирована с точки зрения навыков и компетенций, и, открыв личное дело любого из сотрудников, можно понять ступень его развития и дальнейший путь внутри организации", — объясняет эксперт.

"Тесное сотрудничество топ–менеджеров и HR приносит хорошие результаты.

Компании, в которых на протяжении десятилетий программа преемственности работает налаженно и эффективно, — это Procter&Gamble, Pepsi и Microsoft", — говорит Юрий Моша.

Как оценить эффект

"Основной показатель — своевременное и качественное закрытие вакансий руководителей. Если мы не можем удовлетворить собственный спрос на руководителей в течение пары недель, значит, система подготовки и поиска кадрового резерва недостаточно хороша", — говорит Сергей Пархоменко, управляющий партнер агентства "Идеи&Решения".

Самый простой инструмент для отслеживания промежуточных результатов программы преемственности — проведение тестов способностей, говорит Лидия Филатова. Для этого подойдет набор тестов "Фастрек" или "Брейнсторм", в которых моделируется ряд бизнес–процессов и оцениваются пути решения основных задач.

Новости партнеров
Реклама