Фото: Коммерсант

Драйвер, страж и интегратор: как сколотить команду мечты

Каждый руководитель мечтает нанять для своего бизнеса команду мечты: людей, которые максимально эффективно взаимодействуют между собой и приносят наибольший доход компании. Для этого, говорят психологи, нужно создать между сотрудниками особую "химию".

Если в команде есть лебедь, рак и щука, то каким бы опытным ни был руководитель, добиться слаженности работы в коллективе у него вряд ли получится: "химия" у команды не та, чтобы наиболее эффективно работать вместе, считают эксперты по управлению персоналом. Тем не менее создать ее можно, соблюдая несколько важных условий при формировании команды.

Кому в Петербурге платят хорошо: самые доходные профессии в городе

Кому в Петербурге платят хорошо: самые доходные профессии в городе

13978
Анастасия Жигач

Занимательная химия бизнеса

"Если основываться на системе Business Chemistry компании Deloitte, то для меня самый главный герой в команде — "интегратор", он же дипломат и командообразующее звено, — говорит Дарья Наумова, партнер по организации мероприятий Sinergia Business Club. — Это должен быть тактичный человек, который прекрасно умеет находить подход ко всем: от него будут зависеть отношения внутри коллектива и качество работы". Его слабая сторона — низкий уровень активности: такие люди дольше думают, чем делают. Поэтому, уточняет эксперт, их стоит балансировать "пионерами". Эти, как правило, находчивы и энергичны, готовы рисковать, доверяют интуиции, мыслят масштабно, любят творческий подход к решению задач. Однако с ними тоже надо быть осторожными: в команде из 10 человек не должно работать больше двух "пионеров": их стихия — бунт, творчество и креатив — негативно скажется на эффективности всех остальных.

"Затем в нашу идеальную команду мы ищем "стражей", — продолжает Дарья Наумова. — Это самое важное звено. Они контролируют процесс и заставляют его идти согласно расписанному сценарию. Мимо них не проходит ни одна деталь, поэтому они отвечают у нас за бюджет, смету и всю документацию. По своему опыту могу сказать, что с ними не всегда просто найти общий язык и их стоит "держать подальше" от "пионеров". Лучше всего выделить им отдельный кабинет или посадить рядом с "интегратором" или "драйверами": с ними "стражи" хорошо контактируют за счет их любви к фактам и логике.

При этом надо понимать, что сами "драйверы" — люди, которые ценят непростые задачи и двигают дело вперед, — плохо уживаются с "интеграторами". Первым важен результат, они категоричны, склонны решать проблемы в лоб, следуя логике и данным, вторые чересчур дипломатичны. "Поэтому я стараюсь, чтобы они максимально контактировали через посредника — "стража", — объясняет Дарья Наумова. Впрочем, считает она, универсальной пропорции все же не существует: каждому проекту в зависимости от сферы деятельности компании необходима своя формула.

"Например, если говорить об отделе продаж в любой компании, работать там должны исключительно "пионеры" и "интеграторы". Но, когда мы предложили ярко выраженному "пионеру" проработать экономический план, где все по полочкам и нет полета мысли, ничего хорошего из этого не вышло", — делится опытом Анна Варжина, директор агентства по подбору персонала "Елисей".

Отпускное разнообразие. Кого звать на помощь в случае, когда работники уходят в отпуск

Отпускное разнообразие. Кого звать на помощь в случае, когда работники уходят в отпуск

1456
Анастасия Жигач

Для наибольшей эффективности команды нужно четко понимать, под какие задачи руководитель нанимает каждого сотрудника, развивает мысль директор по персоналу ГК "Балтика–Транс" Мария Ободникова. "Это как пазл: одной должности подойдет марафонец, другой — спринтер. Но идеальная команда никогда не получится без общих, базовых ценностей и идей, которые разделяют все члены компании — вне зависимости от их типа", — говорит она.

Конфликт, а не семья

Главное — следить за тем, чтобы в рабочем коллективе не было доминирования одного–двух типов, предостерегает Екатерина Кононова, генеральный директор BAKE Pro. От этого очень сложно защититься хотя бы потому, что руководитель компании подбирает в топ–менеджеры людей схожего типа. Зачастую это происходит неосознанно, и уследить за этим может только внимательный HR.

"Команда — это живой организм, и он требует всех элементов. Пока "драйвер" несется к цели, "страж" укажет на важные мелочи, а "пионер" дополнит проект инновационными идеями, — говорит Кононова. — Нельзя делать ставки только на "пионеров" или "драйверов": только от искр, возникающих между разными типами, получится самый интересный эффект. Вспомните Джобса и Возняка".

Николай Молчанов, партнер Eldey Consulting Group, предлагает взять для примера бухгалтерию — департамент, который далек от креатива и инноваций настолько, насколько это только возможно. "Даже здесь всегда есть девушка, которая высказывает новые идеи: как автоматизировать часть процессов, дописать 1С, изменить регламент документооборота. Это "инноватор", и обычная реакция руководства — поручить воплощение идеи тому, кто ее высказал, — стопорит весь процесс", — отмечает эксперт. Все дело в том, что "инноваторам" интереснее придумывать, а не исполнять. Поэтому эффективность "инноватора" будет нулевой — до тех пор, пока не поставишь его в связку с "адаптором". "Это уже другая девушка, способная писать новый регламент, посещать совещания с айтишниками, тестировать изменения", — уточняет он.

К сожалению, "инноватор" не сможет найти общий язык с "адаптором": система начнет функционировать только при наличии третьего элемента — "моста". Между тем связка "инноватор" — "мост" — "адаптор", уточняет Николай Молчанов, созданная в каждом отделе, увеличивает скорость реакции компании на изменения рынка и поведения потребителей. "Мостом" должен стать руководитель, который балансирует работу команды: переводит неформализованную идею инноватора на язык конкретных заданий, понятных адаптору.

"Вопреки распространенному мнению, успешная команда — это не семья, где все стараются прийти к одному решению. Участники проекта всегда должны быть в состоянии некоего конфликта: если все участники смотрят "в одну сторону" — это означает, что они не видят части рисков или успех проекта вскружил им голову, — полагает Сергей Тиунов, управляющий партнер BDO Unicon Outsourcing. — Бизнес с такой командой определенно ждет крах".

Не химией единой

Впрочем, не все верят в успех системы Deloitte.

"В моей работе нет "химии", но есть два основных принципа: люди должны любить дело, которым занимаются, и быть преданы бренду", — уверен руководитель службы Social Media компании "Альфа–Банк" Антон Мошкин. — Надо просто не мешать людям делать свою работу".

Маргарита Кашуба, директор по маркетингу Englishdom, больше верит в теорию поколений X, Y и Z и советует формировать команду, соблюдая баланс интересов и возможностей каждого поколения в целом, а не подтипов внутри их представителей.

Бизнес–тренер Яна Чурсанова предлагает свой подход: "Химия" моей идеальной команды такова: общее схожее чувство юмора у сотрудников, уважение к людям, уважение и умение слушать другого, а также обязательно присутствие как человека с навыком "взгляд сверху", так и человека, умеющего акцентироваться на деталях".

"Я проработала в операционном бизнесе 10 лет, половину — на руководящей позиции. Мой рецепт наиболее эффективной команды таков: каждый сотрудник должен чего–то хотеть, другими словами, обладать мотивацией: карьерными, творческими, профессиональными амбициями", — делится своим опытом Анастасия Данкова, бизнес–тренер OD&M Consulting (международный кадровый холдинг Gi Group). В таком подходе в команде может быть какое угодно количество "стражей", "интеграторов", "спринтеров" и прочих: главное не их удачное сочетание, а талант руководителя поддерживать их персональную мотивацию.

Дмитрий Томчук, директор по развитию предпринимательской программы "Рыбаков Фонд", тоже считает, что главный элемент формулы идеальной команды — вдохновение. "Для этого в компании Airbnb мы делали "счастливый час": всей командой выходили на совместный неформальный обед, чтобы лучше узнать друг друга и найти общие идеи. А в компании Xsolla периодически проводили скайп–звонок с основателем компании, где он объяснял команде свои решения", — рассказывает специалист.

"У нас люди подбираются не столько на основе общих склонностей в поведенческих моделях, сколько на основе внутренних ценностных установок, потому что ощущение человека "на своем месте" — главное для его продуктивности", — рассказывает президент холдинга "ТрансЛинк" Алексей Герин.

Наконец, директор бизнес–клуба R2 Кирилл Краснов признается, что строил команды и по методологии Ицхака Адизеса, и по типологии Майерс — Бриггс, насчитывающей 16 типов личности, пользовался другими системами, оперирующими различными формулами сочетаемости различных характеров, но пришел к выводу, что все эти команды не были эффективнее органических команд. "С годами я вывел формулу своей идеальной команды, которая состоит из двух компонентов, — говорит он. — Неважно, кто мы: мы все верим в достижимость общей цели. Каждый человек в команде — предприниматель, который поставляет свой продукт для общего дела".

По словам Кирилла Краснова, в самой эффективной команде каждый человек — это микрокомпания, которая что–то кому–то продает и что–то у кого–то покупает, постоянно конкурируя с внешним рынком.

Анастасия Жигач Все статьи автора
1 августа 2017, 00:04 3058
Новости партнеров
Реклама