Регионы держат на коротких поводках

Представительства -- зона конфликтов

Представительства -- зона конфликтов<BR> СПб. Компании, выходящие на региональные рынки, допускают ощибку, считая, что представительство -- такая же компания, что и головной офис.<BR> Компания Digital Design, открывшая в начале 2004 г. представительство в Москве, предоставила Андрею Федорову, генеральному директору компании, по его словам, максимум самостоятельности. "У представительства есть полномочия заключать договоры от имени компании с клиентами среднего уровня, -- поясняет он. -- Здесь требуется оперативность, поэтому мы даже принуждаем московское руководство к тому, чтобы оно было как можно более самостоятельным и не обращалось по каждому вопросу к нам". Однако, когда речь идет о крупных договорах, срок обсуждения которых достаточно длительный, они подписываются в Петербурге.<BR> В представительстве существует отдел управления качеством. Но подчиняется он не директорам департаментов, а непосредственно генеральному директору, который имеет полномочия остановить процесс на любом этапе. По словам Андрея Федорова, внедренная система менеджмента качества позволяет видеть проблемы до их возникновения. "Мы стараемся управлять процессами, а не решать возникшие в регионе проблемы. Когда они возникают, я думаю не о том, как их решить, а как изменить правила действия компании, чтобы проблемы подобного рода не возникали", -- отмечает он.<BR> <B>Разделение полномочий</B><BR> По словам Якова Пака, директора по маркетингу ЗАО "Идеальная чашка", привлекательность московского рынка никогда не ставилась компанией под сомнение. "На начальном этапе было решено развивать московские кофейни в рамках единой сети с центром управления в Петербурге", -- говорит он.<BR> Сейчас управляющий московскими кофейнями отвечает за подбор и обучение персонала, формирование ассортимента в рамках определенных продуктовых групп, координирует закупки необходимых товаров, расходных материалов. Общается с представителями контролирующих организаций и арендодателей. Вне его компетенции находятся вопросы ценообразования, продуктовой политики, маркетинговые коммуникации, управленческий и бухгалтерский учет. "Оперативно взаимодействовать с московским представительством позволяет наличие единой информационной базы. И конечно, близость Москвы", -- добавляет Яков Пак.<BR> Контролировать работу московских кофеен позволяет система внутреннего аудита, который осуществляют представители подразделения маркетинга и отдела качества.<BR> "В ближайшее время стартует программа "тайные покупатели", опробованная в петербургской сети. Также отслеживаются различные показатели деятельности предприятий: динамика продаж, исполнение бюджетов, отток рабочей силы, нормативы по списанию продукции и расходных материалов", -- говорит Яков Пак.<BR> <B>Неправильные ощущения</B><BR> По словам Федора Рагина, старшего преподавателя кафедры маркетинга и стратегии, советника ректора по управлению Санкт-Петербургского международного института менеджмента, частая ошибка компаний, открывающих офис в других городах, считать, что это точно такая же компания, что и головная. "Это усложняет менеджмент, поскольку не позволяет разделить два типа вопросов: вопросы управления портфелем и вопросы конкуренции. Получая видимую самостоятельность, региональные офисы начинают достаточно обоснованно говорить: "Ребята, с какой стати вы собираете с нас все деньги? Почему вы наши прибыли инвестируете в другие отделения, а не в наше?" и т.д.<BR> Такое непонимание сплошь и рядом, и это становится почвой для конфликтов", -- считает Федор Рагин. <P> <B>Цифры</B> <P> $200тыс. <P> потратило ЗАО "Идеальная чашка" на открытие сети кофеен в Москве<BR> Источник: ЗАО "Идеальная чашка" <P> <B>На заметку</B> <P> Федор Рагин, старший преподаватель кафедры маркетинга и стратегии, советник ректора по управлению Санкт- Петербургского международного института менеджмента, представляет четыре модели управления региональными отделениями, разработанные международной консалтинговой компанией McKinsey&Co: <P> "Оператор"<BR> Согласно этой модели головная компания представляет собой большую по числу людей структуру, которая занимается всеми -- и тактическими и стратегическими -- вопросами, начиная от планирования и заканчивая осуществлением контроля. Отделения на периферии оказываются некими марионетками. <P> "Финансовый холдинг"<BR> Головная компания отпускает свои отделения практически в свободный полет и ставит перед ними цели финансового характера "одной строчкой". В этом случае и выбор стратегии, и оперативная деятельность, и во многом контроль отдаются на откуп директору этого отделения, который просто рапортует по финансовым результатам. Центр в этом случае контролирует только денежный поток, причем ограниченным образом. <P> "Стратегический контролер"<BR> Эта модель приближена к "Оператору". Основная инициатива находится наверху, но некие рыночные механизмы в отношениях между центром и бизнес-единицами включаются. Скажем, лучший бизнес-план, который разрабатывают бизнес-единицы (отделения), получает приоритетное финансирование. <P> "Стратегический архитектор"<BR> В данном случае головная компания просто создает рамочную стратегическую канву и по полной программе использует рыночные механизмы в отношениях с региональными офисами. Скажем, если есть ограниченный денежный ресурс на закупку товаров, то приоритетную поставку получает та бизнес-единица, у которой лучшая маржа в плане и т.д.". (М.Ч.)