Почему магазины при заправках стали барахолками

Автор — генеральный директор холдинга " РусХОЛТС "

Торговые сети, как любая административная иерархия, подвержены коррупции на уровне благодарности тем или иным лицам, которые принимают решение о выборе поставщика товаров или услуг. По моим данным, "благодарность" может составлять от 2 до 30% от суммы контракта. Причем средний процент отката в закупках товаров составляет 0–5%, в закупках услуг — до 30%. За последние годы сети гипермаркетов сильно сократили количество нерыночных (коррупционных) закупок. Причина — жесткая конкуренция поставщиков и эффективная работа служб безопасности. В отличие от сетей гипермаркетов, сети АЗС находятся в начальной стадии осознания проблемы коррупции и ее влияния на бизнес как таковой.

Почему ситуация на АЗС с нерыночными закупками хуже, чем в сетях гипермаркетов? В сетях АЗС конкуренция поставщиков затруднена из–за того, что круг участников этого бизнеса узок и все решения сконцентрированы в руках небольшого круга лиц. Поэтому в заправочных сетях сплошь и рядом наблюдаются "карманные" поставщики. Здесь границы нерыночных закупок шире. Для товаров это означает размер откатов 50–80% от их конкурентной стоимости, для услуг — до 300%. Работа структур экономической безопасности в заправках затруднена отсутствием развитого рынка поставщиков для АЗС и, как следствие, отсутствием базы для аудита тех или иных сделок. Кроме отъема прибыли, "карманные" поставщики сетей АЗС приносят массу других проблем — они продают то, что им удобно и выгодно, а не то, что хотят клиенты АЗС. Недопоставки составляют до 40% от требуемого количества товаров. Именно поэтому зачастую магазины сетей АЗС похожи на барахолки с залежалым товаром по неимоверно высоким ценам, а в кафе встречается такой убогий ассортимент продуктов и отвратительный кофе.

Как бороться с коррупционными связками закупщиков и поставщиков? Укрупнять бизнес поставок, исключать роль закупщика в принятии решений о приобретении товаров. Заключать контракты не с поставщиками отдельных товаров и услуг, а с поставщиками комплексных бизнес–решений, имеющих четко очерченные показатели результата. Например, для поддержания кофейного бизнеса на АЗС можно покупать кофейное зерно, бумажные стаканы, сахар, кофемашины, а можно ввести компанию–оператора, которая за определенную плату внедряет решение и выполняет финансовые показатели по продаже кофейных напитков. Достичь выручки 1 млрд рублей на сопутствующих товарах вполне реально. Ни один "домашний" поставщик не сможет работать в подобных условиях. А если и сможет, то владельцы сети не пострадают от его злоупотреблений, так как получат тот результат, который запланировали.

IT–решения по управлению поставками многократно снижают риск ценовых злоупотреблений. Когда мы говорим об АЗС, то полная прозрачность деятельности и персональная ответственность за решения должна быть двухсторонняя: и поставщиков товаров / услуг, и линейного персонала, и руководителей станции. Именно такое решение я называю процессингом нетопливных бизнесов сетей АЗС. Только так можно разорвать замкнутый круг, в котором коррупционные традиции берут верх над здравым смыслом.