О поколении Y говорят с начала 2000–х. Именно в это время молодые люди, рожденные в середине 1980–х, стали выходить на рынок труда, удивляя работодателей своими жизненными приоритетами. С каждым годом процент "игреков" в компаниях растет. "ДП" выяснял, как за это время компании научились взаимодействовать с молодыми работниками.
Суть теории поколений, учитываемой в менеджменте, состоит в том, что управлять сотрудниками надо, исходя из понимания ценностей, целей и особенностей не одного человека, но всего поколения. Сегодня коллектив почти любой петербургской компании смешанный: немного беби–бумеров (1943–1963 годов рождения), поколение Х (1963–1983) и Y (1983–2003).
У всех у них разное отношение к работе в частности и к жизни вообще. Временные рамки указанных поколений в России и мире немного разнятся, но в родном отечестве "игреками" принято считать тех, кому сейчас около 30. Численно эти сотрудники скоро станут основой компаний почти в любой сфере, а в некоторых отраслях уже можно найти компании, укомплектованные "игреками" на все 100%. Между тем именно их руководители называют наиболее сложным в управлении человеческим ресурсом и, значит, требующим особого подхода.
Сиюминутны, но деятельны
"Почти весь наш персонал — люди до 30 лет. По моим наблюдениям, "игреки" меньше держатся за свою работу и не испытывают иллюзий в том, что их нынешняя работа ценна как факт, — говорит совладелец веревочного парка "Кошкино парк" и владелец компании Space concept Федор Прилежаев. — Они понимают, что их возраст позволяет им поменять десяток специальностей и таким образом найти себя". Это накладывает определенный отпечаток не только на существование "игреков" внутри компании, но и прежде всего на сам ее выбор. И, естественно, на работу специалиста по персоналу. Бизнесмен рассказывает, что при приеме на работу в его компании классический вопрос о том, каким видит себя потенциальный сотрудник на новом месте, не работает. Вместо него HR задает другой вопрос: чего конкретный "игрек" хочет достичь в жизни за ближайшие 3 года и как в эту картину мира вписывается работа? Прием "игреков" на работу полон и плюсов, и минусов, размышляет совладелец Quadro Electric Владимир Млынчик: "Темная их сторона как работников — завышенная самооценка и гигантские амбиции при скромном опыте молодых специалистов. На светлой стороне — неудержимая энергетика, знание языков и IT, большая вера в себя, умение мыслить и дерзкие мечты". По его мнению, "игреки" чувствуют себя более свободными, чем X, не боятся творить и создавать новые ценности: "Вот почему 65% моей команды — это представители поколения Y". Татьяна Золотарева, вице–президент по персоналу IT–компании "Техносерв", напоминает, что Y наравне с X заинтересован в стабильности и гарантиях в завтрашнем дне: "У многих Y уже есть дети и ипотеки, которые избавляют их от иллюзий".
Между тем необходимость особого подхода к "игрекам" она не отрицает: "Это одно из немногих поколений, которое считает, что хороший руководитель / начальник — это их друг или товарищ. Еще одна немаловажная деталь: "игреки" достаточно часто решают проблемы и принимают важные решения в групповых обсуждениях". Учитывая эти простые особенности, можно сделать сотрудников этого поколения эффективными.
Продать с комфортом
Татьяна Белоусова, HR–директор агентства Comunica, объясняет, что для эффективного взаимодействия с поколением Y руководителю требуется создавать определенные условия: "Y ценят психологический комфорт на рабочем месте. Таким сотрудникам нужно обеспечивать равноправную конкуренцию: лидерство — не руководство, партнерство — не подчинение, принятие решения на основе обсуждений". Именно поэтому компании, где молодых сотрудников большинство, стараются больше времени уделять корпоративной культуре.
С "игреками" могут быть сложности из–за ярко выраженной собственной точки зрения, отсутствия умения договариваться и импульсивности, уточняет владелец компании "Тайм Триал" Илья Губарев, впрочем, этих качеств можно не опасаться, если грамотно работать с их мотивацией. Для этого, говорит Маргарита Протопопова, владелица компании "Декоративная жесть", надо знать, что, в отличие от X–специалистов, которые стремятся стать экспертами в своей области, Y–сотрудники предпочитают расширение обязанностей или смену деятельности. Оттачивание имеющегося мастерства — не про них.
"Я бы посоветовала руководителям в первую очередь научиться продавать свою идею этому поколению: по большей части они эффективны, когда понимают задачу, — продолжает мысль коллеги Елена Орлова,внешний консультант по работе с персоналом и созданию HR-бренда. — С предыдущим поколением еще можно было справиться обычным директивным: "Это нужно сделать — и точка!" Y же задает встречный вопрос: "Зачем? Что это изменит?" Но, стоит ему получить ответ на вопрос, работодатель "игрека" получает "моторчик, который способен решить задачу с прежними руководителями, но новыми, неизвестными способами".
"Ими достаточно трудно управлять. На воспитание идеального сотрудника из Y потребуется до 2 лет, но, поверьте, оно того стоит", — говорит генеральный директор сети SandLand Татьяна Кожухарь. "Они двигатели. Мощные ядерные реакторы, которые позволяют достигать целей компании или проекта в кратчайшие сроки", — соглашается руководитель филиала Русской школы управления в Петербурге Ирина Шишкина.
Гибкий график и четкие рамки
"При большой концентрации "игреков" в компании во главе ее должен быть директор с холодной головой, направляющий бешеную энергию, задор и живую смекалку Y в нужное для бизнеса русло", — уверен Максим Сенатов, генеральный директор СПК "Камер Штатс Контор".
Представители поколения Y, объясняет Татьяна Белоусова, живут настоящим моментом. Этим людям, объясняет владелец сети "Велодрайв" Кирилл Остапенко, нужно четкое понимание определенности на текущий день — их не заманить туманными перспективами. "Они хотят знать, что должны делать и сколько будут зарабатывать, — говорит Остапенко. — Тогда они будут служить вам верой и правдой". Однако, считает бизнесмен, одного этого недостаточно: без кнута и пряника, "без точного попадания в размер дистанции между руководителем и подчиненным", четких инструкций и жесткого контроля с "игреками" суп не сваришь.
Его поддерживает председатель совета директоров ESTP Илья Константинов: "Y менее ответственно относится к большинству рабочих вопросов, менее усидчив, чем X. Поэтому Y необходимо больше проверять и ставить в рамки".
"Это поколение ценит свободное время, многозадачность и гибкий график. Поэтому следует выстроить такой подход, в котором вы платите не за время, а за результат", — говорит исполнительный директор Muzis Виктор Христенко.
Эксперты уверены: "игреки" — это поколение личных коммуникаций, и руководители компаний должны иметь это в виду. "Рады компании или нет, а работать с "игреками" придется. И уж если отождествлять Y с отдельным поколением со "странностями", то надо учиться с ними работать и учить работать их", — резюмирует Максим Сенатов. Тем более что у "игреков", если разобраться, индивидуальные ценности не эксклюзивны и свойственны всем людям, независимо от возраста, добавляет психолог Марина Фомина.
