Идея глобальной компании российского происхождения кажется невероятной, но мы решили сломать этот стереотип. И в прошлом году наконец стали по-настоящему глобальной компанией с представительствами на всех пяти континентах. Даже Южный полюс не обошли своим присутствием.
Руководить глобальной компанией — значит работать сразу по
всему земному шару. В прошлом году у меня было 90 перелетов, в воздухе я провел
360 часов, за последние 6 месяцев побывал в 21 стране.
Управлять глобальной компанией значит уметь преодолевать
различия в менталитете. Например, мы открыли офис в Японии, но не ждем, что он
начнет приносить нам доходы раньше чем через 10 лет. Японцы очень консервативны.
Для них и Microsoft еще молодая компания. А путь к сердцу сотрудников нашего
китайского офиса я нашел через деньги.
Конечно, деньги любят везде, но в Китае их любят
показательно. Так, в качестве новогоднего подарка наши сотрудники в Китае играли
в лотерею на деньги и радовались выигранным купюрам с детской
непосредственностью.
Кстати, про русские компании за рубежом до сих пор думают,
что в них бюрократия, на ключевых постах работают родственники, а за опоздания с
сотрудников взимаются штрафы.
Я считаю, что и в России, и за рубежом нужно открывать офисы
с нуля и набирать только новых сотрудников. Это принципиальная позиция. Я
принципиально не покупаю уже готовые компании, ни в России, ни за рубежом.
Пробовал покупать, ничего не получилось.
Потому что в другой компании другая корпоративная культура.
Мы стараемся поддерживать атмосферу свободы,
изобретательности и личной ответственности. На то, чтобы сотрудники сторонней
компании адаптировались к нашей культуре, как правило, требуется не менее 2–3
лет.
Именно 2–3 года уходит и на то, чтобы раскрутить филиал в
другой стране с нуля. Поэтому, по моим подсчетам, скупать готовые компании
невыгодно. Кстати, оказалось, что англичанин Ричард Брэнсон, основатель
глобальной компании Virgin, считает так же.
