МЕНЕДЖЕР КОММЕНТИРУЕТ

<BR><BR>Какие проблемы преодолевает менеджер, попавший в новую структуру?<BR>Александр Зиновьев,<BR>заместитель генерального директора Всеволожского завода прокатных изделий:<BR>"Я пришел на завод, когда здесь уже была сформировавшаяся команда менеджеров, мне пришлось вливаться в коллектив. Наверное, каждый понимает, что войти в коллектив не так-то просто, тем более в роли руководителя. Основной проблемой для меня было не адаптация с профессиональной точки зрения, поскольку я уже давно работаю в алюминиевой промышленности, а именно адаптация на местном уровне, во Всеволожске. Безусловно, трудно было завоевать уважение и доверие подчиненных, этого можно добиться только реальными делами. Поскольку я пришел в коллектив в качестве менеджера высшего звена, то мне приходится держать с подчиненными некоторую дистанцию. Может быть, это и проще. Моя задача не столько быть другом для сотрудников, сколько грамотным руководителем".<BR><BR>Игорь Стрельников,<BR>председатель совета директоров ЗАО "Группа Ангстрем":<BR>"Когда в компанию приглашают топ-менеджера со стороны, основные сложности связаны с тем, что он занимает вакансию, на которую есть претенденты внутри компании. Чтобы эффективно войти в работающую структуру, новый менеджер должен обладать очевидными для всех преимуществами. В нашей ситуации есть дополнительные обстоятельства: "Ангстрем" занимает на своем рынке лидирующую позицию, поэтому при поиске менеджера на топовую позицию мы изначально понимаем, что у нас нет возможности "перекупить" готового менеджера у предприятия-конкурента. Мы сразу вынуждены искать компромисс -- брать менеджера из смежных областей. Это значит доучивать. В ситуации же, когда он классный специалист, но на нашем рынке не работал и сейчас осваивается, разбирается, его потенциал может быть не очевиден, и на определенном уровне он может просто не "сработаться". Поэтому мы исходим из того, что оптимальный путь -- воспитание собственных кадров".<BR><BR>Яков Пак,<BR>директор по маркетингу ЗАО "Идеальная чашка":<BR>"Нужно решать прежде всего проблемы коммуникативные и профессиональные как внутри подразделения, так и в компании в целом: внедрять изменения и реагировать на контрдействия. Когда, например, я пришел на эту должность, маркетинговая система как таковая отсутствовала -- не было ни обработки внутренней информации, ни внешней. Необходимо было налаживать коммуникации с финансовой службой, менеджерами кофеен. Сложность в том, что сотрудники параллельных служб должны обладать компетенцией, чтобы предоставлять и использовать нашу информацию. Решать эту проблему можно двумя путями, либо выталкивая человека из компании, либо подтягивая его до нужного уровня. Первым методом я пользуюсь в крайних случаях". (Н.У.)